Le Leader, le magicien et le mystère (Leadership : figures, fonds, pratiques)

Auteur : Heracli Tzafestas

Mots-clés: management, leadership, stabilité, mouvement, pouvoir, caricatures versus réalités de terrain, pression, torsion.

Commentaire initial : cet article constitue une réponse à une commande d’un article de fond sur le thème du leadership, vers 1999. J’avais ici mis l’accent sur la différence entre management et leadership, différence reposant sur d’une part la répétition-stabilité et d’autre part, la créativité-mouvement. J’avais aussi introduit l’idée de “torsion” versus “pression” pour décrire ce qu’il me semblait percevoir comme disons, souffrance sociale sur le terrain.

La prolifération de modèles sur le “leadership” dans un monde en mutation

Il existe une véritable prolifération de modèles et de discours sur le leadership. Il faut dire qu’il a devant lui de belles années puisqu’il se dégage comme l’approche par excellence dans un monde en mutation, où les employés en savent parfois plus que les patrons (ou croient le savoir), où la seule véritable certitude est celle du changement et de l’incertitude.

Pour avoir moi-même dirigé des équipes et pour avoir passé la moitié de ma vie professionnelle à former, à conseiller et à coacher des managers, le sujet du leadership me paraît digne d’être discuté et soumis à une approche critique. Cette approche, je désire la communiquer à d’autres personnes qui perçoivent l’intérêt de ce débat, d’un débat qui soit nuancé et éclairant. Il devrait permettre d’exercer par là même un leadership lui-même plus nuancé et éclairé voire de mieux comprendre et conseiller ceux qui l’exercent.

C’est que le mot même « leadership » éveille chez tout un chacun une sensation de mystère et de séduction parce que chacun se doute que ce mot recouvre des réalités qui ont un rapport avec le pouvoir que l’on exerce sur les personnes et les choses.

Je propose ici de définir la question du leadership, notamment en posant ses différences d’avec celle du management. Ensuite, je discuterai de son évolution en l’espace de plus d’un demi siècle. Après avoir posé deux exemples pratiques quelque peu discordants avec la théorie, je proposerai, pour clôturer l’article, un tour d’horizon formel du concept (de 1927 à nos jours). Cette partie « annexe » peut être lue séparément du reste de l’article.

Pour aller à l’essentiel, qu’est-ce que le leadership ?

Le leadership commence là où le pouvoir d’imposer s’arrête

Apparue dans les années ‘50, la notion de leadership se définit par les habiletés que détient une personne en matière d’influence et de mobilisation. Lorsque l’on parle de leadership, l’on parle de participation volontaire aux décisions.

Le leadership est à dissocier du pouvoir formel que possède une personne autorisée, d’ordonner à d’autres de produire telle ou telle autre chose. L’essence même du leadership repose sur cette combinaison complexe de savoir, savoir-faire et savoir-être qui n’est pas octroyée avec l’obtention d’une position.

« Leadership is in the eye of the follower » disent B.Z. Posner et J.M. Kouses[1]. Ceci signifie en clair: c’est aussi le ‘suiveur’ qui décide de l’influence qu’exercera sur lui, le leader. En quantité, en qualité et en « durabilité ».

C’est donc un paradoxe que de poser l’existence d’un « leadership autocratique » ou « d’imposition » puisque justement le leadership commence là où l’autorité de position se clôture.

Si nous acceptons cette définition, nous devrons aussi accepter que l’acte de leadership naît avec la liberté que se donnent ou prennent les Hommes qu’ils soient subordonnés ou non. Par exemple Erhard Friedberg et Michel Crozier[2], nous ont montré que même lorsque structures, procédures et règles du jeu sont strictement définies et puissantes, les Hommes trouvent –créent- des espaces de liberté et de choix parce qu’ils en ont (plus ou moins en fonction d’un chacun) simplement besoin pour (sur)-vivre.

Management et Leadership : stabilité et mouvement

 Les capacités en matière de management ou si l’on veut, de gestion et de gestion d’équipe sont surtout apparentées à la mise en œuvre « prévisible » de plans d’actions établis.

En résumant fort les choses, est bon manager celui qui comprend une stratégie, une direction, un but et qui sait les « dérouler » dans le temps afin de les réaliser avec l’aide de son unité de travail. Cela ne l’empêche pas de prendre des initiatives à partir de procédures sûres, porteuses de résultats dans un plan d’ensemble fixé au préalable.

Le management renvoie ainsi à l’ordre, la consolidation et la stabilité. Puisque le mot « management » apporte aujourd’hui moins de « sensations » et fait moins « rêver » ; puisque j’entends quasiment quotidiennement mes interlocuteurs dire « c’est un bon manager mais malheureusement un piètre leader » (comprenez : « Il passe à côté de l’essentiel »), il me semble important de rendre au management son mérite entier.

L’art du management est vital puisque la majorité des efforts qu’une organisation entreprend consiste à stabiliser l’édifice à partir d’une stratégie définie en majeure partie « du haut ». L’Excellence ne peut exister sans stabilité : la performance associée à la qualité exige la mise en œuvre de procédures au sens large ou exigu du terme . La mise en œuvre de Balanced Scorecards issues des développements de Robert Kaplan et de David Norton si prisées par les organisations recherchant l’Excellence, ne demande-t-elle pas des comparaisons rigoureuses, systématiques entre les actions projetées et celles constatées ? Celles-ci n’appellent-elles pas la capacité à comprendre une stratégie, la décliner en plans, « mettre de l’ordre », classer, évaluer objectivement, planifier, ré-évaluer ? Ces pratiques sont des pratiques managériales vitales. Elles le sont en tous les cas dans un environnement concurrentiel.

 De son côté, le leadership renvoie au désordre maîtrisé, à la mobilisation et au changement. Il recouvre des habiletés différentes : comprendre ce qui fait « bouger les Hommes », influencer, vendre, générer de l’enthousiasme, aider à dépasser les résistances rationnelles ou émotionnelles, amplifier l’identification à une cause, une entreprise ou un projet.

Caricatures versus réalités de terrain

La littérature ainsi que certains collègues dédiés aux Ressources Humaines opposent management et leadership.

Si je fais référence aux réalités de terrain que je côtoie quotidiennement, cette opposition relève d’une caricature qui tend à opposer deux aspects d’une pratique de la gestion qui sont au fond plus intimement infiltrés qu’opposés. L’opposition des habiletés et des comportements sur lesquels cette caricature repose postule en quelque sorte que l’ordre et la stabilité s’opposent eux-mêmes au désordre, à la mobilisation et au changement. Ceci me semble être une conception qui en pratique est devenue obsolète : un gestionnaire de projet ou d’équipe performant intègre l’approche managériale et l’approche leadership. Parce qu’en pratique, il est difficile de stabiliser sans « vendre » la stabilité et qu’il est difficile d’enthousiasmer si l’on a pas su, au préalable intégrer correctement une stratégie et décliné des plans d’action rigoureux et classés « dans le bon ordre ».

Nous savons aujourd’hui qu’ordre et chaos ne s’opposent pas ; que stabilité et mouvement ne s’opposent pas : l’un fait exister l’autre. Il y a dans la stabilité du mouvement et le mouvement est régi par un certain ordre[3].

Cependant, la caricature qui naît de l’opposition entre management et leadership peut dans certaines circonstances s’avérer intéressante, parce qu’elle parle au public le plus large possible et qu’elle offre des repères clairs. Mais sans cette conscience que la caricature apporte une approche « simplificatrice » des réalités, elle devient abusive, grotesque, voire carnavalesque.

Après avoir pris pas mal de précautions quant à la valeur de l’opposition entre management et leadership, je poserai que la tribu des managers et celle des leaders sont fort différentes. En réalité, les gestionnaires d’équipes transversales et verticales ont tout intérêt à intégrer les deux approches pour réaliser des performances ‘hors du commun’ (outstanding performances).

Voici quelques qualificatifs et repères qui aident à mieux comprendre et à situer les compétences.

« Tribu » des Managers « Tribu »des leaders
Autorité Influence
Explique Vend
Stabilité Changement
Applique Remet en question
Procédures Process, flux
Imprévu = menace Imprévu = opportunités
Concret, détails Principes
Réactivité Proactivité
Est le point de départ Se réjouit de partager le point de départ
Retient Dissémine

 

De 1927 à nos jours : évolution du concept Leadership

Dans cette partie de l’article, je propose de discuter de manière synthétique et critique de l’évolution du concept de Leadership. C’est à la fin du sujet que je propose un développement traitant de manière plus « académique » de son histoire.

Placer le Leadership dans son contexte

L’évolution du concept Leadership va de pair avec l’évolution politique, économique et sociale occidentale. Il y a derrière l’ensemble des ouvrages portant sur le sujet une promotion de valeurs qui vont, disons, « bien avec leur temps.» En regardant la télévision, il y a quelques semaines, je tombai au beau milieu d’un film des années ’50. La scène présentait un père et son fils : le premier sermonnant le second. Sans doute parce qu’il y avait un tel décalage d’ambiance (pièce, meubles, climat,…) et de discours (phrases prononcées, attitudes des acteurs,…), le spectateur pouvait aisément saisir le décalage de culture entre le leadership parental promu aujourd’hui et celui présenté dans le film. Le père (Robert Mitchum) parlait au fils adolescent. Le fils écoutait et tentait en vain de se faire entendre. Se faire entendre signifiait dans le contexte du film « interrompre ». Les choses étaient dites et ne souffraient pas de discussion.

Il m’était difficile de ne pas me dire combien être parent aujourd’hui diffère de cette manière de l’être dans les années ‘50. Je ne pouvais pas non plus ne pas remarquer combien globalement, la manière d’exercer son autorité, le style de leadership promu à l’époque était directif. A l’époque, un père qui se montrait attentif, à l’écoute, sensible prenait clairement le risque d’une dévalorisation sociale. A l’époque, c’est bien ce style de leadership qui était socialement promu : la directivité. Sans doute un passé occidental fait de guerres et de revers économiques poussant à être « fort » et persévérant allait-il de pair avec cette approche. Sans doute aussi aujourd’hui, seulement deux générations plus tard, l’ensemble de la population est-elle infiniment plus instruite, mieux informée, plus apte à l’initiative et dans son ensemble mieux « développée ». Sans doute aussi, le contexte économique est-il dramatiquement différent. Il me semble que l’approche du leadership, telle qu’il apparaît dans la littérature suit cette évolution sociale et économique.

En 1927, année marquée par les balbutiements de la recherche sur le leadership l’on « s’étonnait » qu’une approche dite « démocratique » puisse avoir des effets sur la satisfaction au travail et concurremment sur la créativité, l’initiative et la responsabilisation.

Il a ensuite fallu attendre l’après-guerre pour voir la recherche à ce propos évoluer en mettant progressivement en évidence deux grands axes de travail dans l’approche du leader : la tâche et la relation. Et de s’étonner qu’il vaut mieux être à la fois exigeant et à l’écoute pour obtenir une meilleure productivité. Ces années voient aussi le développement solides d’approches humanistes de la compréhension du développement humain et seront à la base de l’approche par « l’écoute active » : être attentif aux autres, sincèrement et sans porter de jugement libère les facultés créatives et l’autonomie des collaborateurs[4].

Et puis progressivement on assiste à deux grands mouvements : le mouvement situationnel et celui, transformationnel. Le premier dans les années ’70 affirme qu’il n’y a pas de meilleure façon de procéder ; qu’il vaut sans doute mieux procéder en fonction de la situation. Bref un bon leader est quelqu’un de flexible qui se doit de travailler avec le feedback des collaborateurs et de l’équipe (à partir de leur maturité). Ce sont aussi les années qui correspondent au lancement réussi de la fusée sur la lune. Nous savons que sans une approche flexible, sans prise constante de feedback, une fusée envoyée sur la lune pourrait fort bien aboutir nulle part.

Le second mouvement suit le premier d’une quinzaine d’années : au leadership dit transactionnel (pour simplifier, il s’agit de trouver de bons compromis entre leader et suiveurs) répond le leadership transformationnel. La question du leadership devient alors une question de co-création, de co-construction : somme toute le feedback se prend dans les deux sens ; il existe une boucle systémique entre leader et suiveurs. Les comportements des uns influencent constamment celui des autres et vice et versa : « Leadership is in the eye of the follower » (« Tu seras mon leader si je le veux »). Ce sont aussi les années de l’essor de l’approche systémique de la communication, approche déplaçant l’accent de l’analyse des qualités intrinsèques des personnes vers une analyse de comment cela se produit entre-elles.

Suivent enfin les aboutissements les plus récents prolongeant l’approche transformationnelle, mettant en évidence comment plus concrètement influencer de manière claire et durable les comportements des « suiveurs » : développer et communiquer la vision ; impliquer dès que possible, susciter la critique constructive, permettre aux autres de prendre des décisions, agir de manière cohérente avec son discours … suscitent l’enthousiasme et la confiance dans un environnement incertain.

Ces développements vont de pair avec l’insécurité générée par le regard porté sur le développement fulgurant des affaires japonaises comparativement au nôtre dans les années ’80 mais aussi avec un fait de société incontournable : les gens veulent avoir leur mot à dire !

De la théorie à la pratique : deux constats

 Premier constat : pression et torsion

Ma pratique de formateur et de coach m’a amené à opérer quelques constats. J’en livrerai ici deux principaux.

Mon premier constat est externe aux leaders que je rencontre, leaders se situant à tous les niveaux de l’organisation.

Auparavant les leaders étaient soumis à une pression qu’ils avaient à charge de répartir dans leur(s) équipes. Faire plus, faire mieux, faire mieux et plus. Bon nombre d’entre les leaders que j’ai rencontrés de 1988 à 1996 témoignaient de ce que gérer une équipe n’est pas chose facile. Ils m’ont aussi témoigné de ce que passer du temps à penser son leadership, à l’améliorer prend du temps que l’on n’a pas forcément. En réalité, nous savons que cet argument constitue un argument « écran » à d’autres raisons : « Je n’ai pas le temps » voulait dans bien des cas dire « Je ne sais pas comment m’y prendre pour m’améliorer » mais aussi « Mon organisation n’est pas claire sur sa volonté de mettre en œuvre un leadership de qualité ».

Depuis quelques années, dans le contexte de la globalisation, je constate que les leaders sont soumis à un phénomène différent que j’appellerai plus volontiers un phénomène de torsion.

Je prends par exemple le cas de Benoît T. responsable de la partie hardware d’un département informatique (600 personnes) que l’on a recruté pour clarifier le fonctionnement de cette partie de l’organisation. Il reçoit 6 mois pour réorganiser totalement son unité de travail : opérer des coupes drastiques dans le personnel interne et externe, réorganiser les flux de production, réorienter son unité vers plus de customer mind. La mission est impossible, tout le monde le sait. Mais à la faveur de la pression exercée par l’actionnariat, chacun fait comme si c’était chose faite.

Je prends le cas de Françoise M. responsable d’une équipe de 4 personnes commerciaux de terrain au sein d’un bureau de distribution. On lui confie la mission de procéder à plus de coaching de son équipe pour augmenter les compétences du bureau (c’est une politique voulue pour l’ensemble des bureaux –plusieurs centaines. Et cela constitue a priori une excellente idée stratégique). Mais pratiquement, d’une part elle n’est pas coachée par son propre Directeur Régional qui ne constitue donc pas un exemple (en réalité 90% des Directeurs Régionaux n’ont pas le temps de coacher). Par ailleurs, étant entendu le manque de ressources internes au bureau, il est réellement impossible de coacher et à la fois faire performer le point de vente.

Le phénomène de torsion est donc fort différent du phénomène de pression. La torsion suggère la cassure possible malgré l’effort auquel on veut bien se soumettre. Le stress qui en est issu est fort différent. Lorsque les individus souffrent sous torsion, ils développent la conviction que pour emporter la victoire il devront s’investir mais que dans le même temps ils ne bénéficient pas de l’investissement nécessaire de la part de l’organisation. L’organisation leur demande une identification accrue à sa cause alors qu’ils développent l’intime conviction que l’organisation a cessé de s’identifier à eux. L’organisation demande le plus au moment même où elle est prête à en donner le moins.

Mais pour qu’il y ait véritablement torsion, ces phénomènes doivent s’accompagner d’un marché de l’emploi turbulent au sein duquel il est difficile de sortir d’une organisation pour en retrouver une autre qui serait vécue comme plus « bienveillante ».

Deuxième constat : leadership et intelligence émotionnelle

Le second constat que je ferais dans le cadre de cet article est interne au leader. Il est aussi important que le premier portant sur la distinction externe pression/torsion.

Influencer avec intégrité est une action que le leadership exige. Pour certains, cela s’avère plus facile et cependant, chacun –en prenant à charge une mission de leadership- est confronté à la nécessité d’apprendre.

Dans ce registre, la part qui me semble la plus difficile à acquérir et à consolider concerne l’intelligence émotionnelle. Développer le sens de l’empathie tout en sachant demander avec fermeté ; rester équilibré malgré les nombreux conflits intérieurs et extérieurs ; porter son regard sur l’immédiat tout en ne perdant jamais de vue l’avenir sont des attitudes profondes qui constituent un soubassement aux habiletés du leader telles qu’elles sont proposées en amont et en aval de cet article.

Ce travail sur les attitudes profondes du leader prend du temps et exige (1) -que la personne leader veuille travailler ces attitudes émargeant de l’intelligence émotionnelle, (2) -qu’on lui laisse le temps d’opérer ce travail (la torsion empêche ce travail), (3) –que l’organisation soit claire et conséquente quant à ses exigences d’attitudes et d’habiletés en regard de ce développement personnel.

A ce niveau, mon constat est pessimiste dans la mesure où ces trois conditions sont rarement réunies.

Cependant ce pessimisme se double d’un certain optimisme dans la mesure où je rencontre de plus en plus de responsables ressources humaines conscients de ces phénomènes et optimisant objectifs et ressources dans leurs domaines de responsabilités.

 Pour clôturer cette analyse de manière ouverte, je dirais qu’au fond, quelque chose réunit le Leader et le Magicien : les analyses les plus fonctionnelles sur leurs actions respectives ne pourront totalement démystifier le parfum puissant de pouvoir qu’il dégage, a fortiori lorsqu’il est bien exercé. On aura beau décortiquer les qualités personnelles, les compétences, les comportements à l’œuvre dans un « bon leadership » ; on aura beau procéder de même avec le « magicien qui nous fait bien marcher » : le mystère que recèle le leadership ou la prestidigitation restera entier. Je devrais dire : nous voulons qu’il reste une part de mystère. Parce que sans part de mystère la vie perd de son charme. Tant que les Hommes rêveront, le leadership existera.

 Annexe : un petit tour dans l’histoire du leadership

1927 : productivité et satisfaction au travail

Les toutes premières études portant sur le leadership ont été entreprises par trois chercheurs américains : Lewin, Lipitt et White[5]. Elles ont le mérite de montrer que l’approche du leadership ou son style a une influence évidente sur la performance et la satisfaction au travail. Quatre leaders avaient reçu un entraînement pour diriger des enfants de 10 à 11 ans de trois manières différentes : autoritaire (donner des ordres, imposer), démocratique (suggérer gentiment et apporter des informations aidant à décider) et laisser faire (laisser les enfants livrés à eux-mêmes, sans aide particulière).

L’approche autoritaire s’avère légèrement plus efficace que les autres et génère des comportements soumis, passifs ou agressifs (envers le leader et entre enfants). L’approche démocratique génère plus de créativité, une satisfaction au travail bien supérieure aux deux autres régimes et une indépendance au leader amplifiée (comme par exemple continuer à travailler lorsque le leader s’absente). L’approche laisser-faire constitue une approche moins efficace et moins satisfaisante que les autres.

Après-guerre : qualités absolues versus dimensions tâches et relation

Dès la seconde guerre mondiale, l’on cherche à prédire la réussite aux postes de direction à partir de leurs traits ou qualités personnelles (pour des applications telles que le recrutement ou la gestion des carrières, par exemple). Les quelques aspects qui semblent constants ne sont pas suffisants pour prédire la réussite dans un poste de direction. Ces aspects sont principalement : l’intelligence (résoudre des problèmes), l’initiative (percevoir un besoin et apporter une réponse), l’assurance personnelle (la confiance en soi) et enfin, la maîtrise d’un niveau élevé de compétences liées au métier.

En contrepoint de cette approche, Fleishman et Harris d’un côté, Likert de l’autre en enfin Bales, mettent en évidence deux nouvelles dimensions dans le l’exercice de l’influence : la première reflète la considération, la centration sur l’employé, la fonction socio-émotionnelle. De l’autre côté, la structuration des tâches, la centration sur l’emploi ou encore la fonction tâche. A sa façon et avec son vocable propre chaque chercheur ou groupe de chercheurs pose la question suivante : à quoi le leader prête-t-il attention ? A ce qu’il y a à faire ou aux personnes qui font ?

1960-70 : « X-Y » et  « Système 4 »

Un peu plus tard Douglas Mc Gregor d’une part[6] et Rensis Likert[7] d’autre part insistent sur la prise en compte de la dimension humaine et son impact sur les résultats.

Mac Gregor montre l’impact des présupposés du leader sur le travail du « suiveur ». Le leader « X » présuppose (bien souvent inconsciemment) que les suiveurs détestent le travail, en font le moins possible et qu’ils atteindront leurs objectifs que si on les y contraint. Le leader « Y » présuppose que les travailleurs sont capables de se diriger et de se « motiver » lorsque les objectifs sont acceptés par eux.

Selon Mac Gregor, les êtres humains chercheraient à se conduire selon la théorie « Y ». ce sont les organisations qui devraient chercher à optimaliser les conditions de cette expression « naturelle ». Notamment en tenant compte des attentes des travailleurs ou les impliquant dans la définition des objectifs.

Likert quant à lui définit un système idéal d’organisation, en fonction de ses recherches. Elles tendent à démontrer que le « système 4 » où le supérieur établit des relations de confiance, de compréhension, de valorisation et d’implication des employés est le système le plus porteur en matière de productivité.

Boucler la boucle : Blake et Mouton

Blake et Mouton[8] finalisent en quelque sorte les approches établies par leurs prédécesseurs en proposant une matrice managériale (Managerial Grid) comprenant cinq styles de management à partir de deux axes : « intérêt pour la production » (abscisse) et « intérêt pour l’élément humain » (ordonnée). Cette « grille » a l’avantage de systématiser l’approche des autres chercheurs de l’époque pour proposer un modèle intégrant les facteurs de  production et ceux, humains.

Les chercheurs définissent ainsi les styles mis en évidence au sein des deux axes: laisser-faire (1-1), social (9-1), autocrate (1-9), compromis (5-5) intégrateur (ou participatif) (9-9). Selon eux, c’est le style participatif qui procure dans la plupart des cas la meilleure productivité. Le leader intégrateur implique dans le processus de planification, d’organisation et de contrôle. Il a tendance à faire confiance en chacun et confie des responsabilités à la mesure de ses possibilités.

Fin ’70 : L’approche par le contexte ou le leadership « situationnel »

C’est en quelque sorte pour répondre à la condition précédente émise par Blake et Mouton (le leader performant confie des responsabilités à la mesure de ses possibilités) que Hersey et Blanchard s’appuyant sur les travaux de Tannenbaum et Schmidt, mettent au point leur approche dite situationnelle[9]. Il s’agit de tenir compte des caractéristiques des leaders, de celles des suiveurs, de la nature du travail et des structures organisationnelles.

Globalement, le leader adéquat tient compte du degré de maturité de ses collaborateurs ou suiveurs. La maturité est à la fois psychologique et professionnelle. En résumé, la maturité égale l’intégration des deux grandes capacités suivantes : pouvoir se fixer des buts élevés et réalistes tout en faisant preuve d’engagement d’une part et d’autre part, la compétence (formation, expérience).

Ces éléments donnent lieu à une typologie comportant quatre niveaux de maturité, de la plus basse à la plus élevée.

L’approche de Hersey et Blanchard apporte donc une véritable percée dans l’approche du leadership : contrairement à l’approche de Blake et mouton, il n’existe donc pas de style idéal a priori. La bonne approche est celle qui tient compte des contingences ou de la maturité du collaborateur. Le style idéal est un style changeant, adapté à la situation. Nous en présentons une très brève synthèse :

L’approche contingente ou situationnelle de P. Hersey et K. Blanchard
Maturité Intégration des critères engagement et compétence Appelle un style…
1 – Basse Ne sait pas faire ou sait faire sans vouloir le faire ou encore manque de confiance. DirectifDire ce qu’il y a à faire et contrôler souvent.
2 – Faible Meilleurs résultats mais non encore autonome. Vendeur’ ou ‘De motivation’Encourager et apporter des compétences.
3 – Moyenne Parvient à réussir sauf dans conditions ‘atypiques’ ParticipatifPrendre les décisions lors de situations atypiques ‘ensemble’.
4 – Elevée Réussit de manière autonome. Intervention minimaleRapports plus espacés.

L’originalité de cette approche se fonde sur l’idée qu’à chaque degré de maturité correspond un style de leadership le plus approprié . Ainsi une maturité basse (une grande indétermination associée à peu de compétence) ‘appelle’ un style plutôt directif. Tandis qu’une maturité élevée à l’inverse appelle un style ‘délégation’ (ce que j’appellerai volontiers une approche « carte blanche »).

Si l’on peut reprocher à ce modèle, son caractère rudimentaire, il est cependant pratique, ‘juste’ sur le terrain. Il répond bien à l’attente de la part des personnes que nous rencontrons en séminaire ou en coaching, de recevoir des modèles plutôt simplificateurs (et non pas simplistes) et utilisables sans se convertir en théoricien du leadership.

L’approche transformationnelle

Cette approche naît alors que des chercheurs dénoncent la montée importante au sein des entreprises américaines, de gestionnaires (managers). La démarche managériale est saine lorsque les choses sont ‘sous contrôle’ mais devient néfaste lorsqu’il s’agit de mobiliser au sein d’environnements incertains ou lorsque le besoin de changer radicalement de manières de faire se fait ressentir de manière urgente  (transformation ou métamorphose de l’approche, de la mission, du métier,…).

Voici les qualités ‘transformationnelles’ que devraient développer les leaders, d’après cette approche :

M.Bass, père de l’approche ‘transformationnelle’
Charisme Exprimer une vision structurée.Créer un climat propice à l’identification, l’appartenance.
Reconnaissance individuelle Responsabilise.Valorise tâches et personnes, surtout celles laissées pour compteReconnaît les personnes dans leur individualité.
Stimulation intellectuelle Lance des idées nouvelles.Pose des questions.Invite à repenser les méthodes traditionnelles.Suscite la créativité.

 

W. Benis – B. Nanus
Gérer l’attention Susciter et maintenir l’attention sur les orientations et les priorités organisationnelles.
Gérer le sens Communiquer sa vision et sa compréhension des choses.Lui donner du sens eu égard à la culture des personnes gérées.
Gérer la confiance Faire preuve de soutien.Faire preuve de fiabilité et de constance dans ses rapports avec son personnel.
Gérer soi Etre attentif à soi, à ses forces et faiblesses, à ses ressources personnelles et leur utilisation adéquate.Se former et être attentif à la formation / développement de ses collaborateurs.

J.M. Kouses et B.Z. Posner que nous avons cités plus haut ont repris, complété, structuré et rendu plus ‘accessibles’ ces différentes approches du leadership transformationnel[10].

Le terme même de transformation est révélateur de la révolution qui s’est opérée au niveau de l’approche du leadership qui semble la plus adéquate au fil du temps. Avant-hier c’était une certaine inflexibilité dans l’approche qui semblait payante. Hier, l’on se mettait à gérer en fonction de la situation : l’adaptabilité du « chef » devenait centrale dans le débat de la productivité. Aujourd’hui, le leader transformationnel est une personne « en transformation » à l’image même de son environnement. Etre capable de transformation ne signifie pas devenir une véritable « girouette ». Cela signifie pouvoir changer –parfois radicalement- de point de vue ; prendre activement le feedback de son environnement afin non seulement d’adapter une approche mais aussi –parfois- de modifier sa manière de voir le monde, de penser et d’agir sur les autres et avec les autres .

Références

Blake R. R. & Mouton J.S. Les deux dimensions du management, Paris, Ed. D’Organisation, 1969.

Encyclopedia Universalis, 4-1018-B, “Caricature”.

Erhard Friedberg et Michel Crozier, L’acteur et le système, Seuil, point, 1978.

Hersey P. & Blanchard K.H., Management of organizationnal behavior; utilising human ressources, Engelwood Cliffs (NJ), Prentice Hall, 1977.

Kouses J.M. & Posner B.Z., The Leadership Challenge, Jossey-Bass Publishers, 1987.

Lewin K, Lipitt R. & White R., Patterns of agressive behavior in experimentally created social climates, Journal of Social Psychology

Likert. R., The Human Organization, N.Y. Mac Graw-Hill, 1967.

Mac Gregor D., Leadership & motivation, Cambridge (Mass.), MIT Press, 1966 et The Human Side of Enterprise, N.Y., Mac-Grw-Hill, 1967.

Prigogyne et Stengers, La nouvelle alliance, Gallimard, 1979.

Rogers Carl, Counseling & psychotherapy, Hutton Mifflin Co Publishers, Boston, 1942

 Rogers Carl, Le développement de la personne, 1951-1961, trad. fr. 1968, rééd. Dunod, coll. « Psychologie sociale », 1998.

Annotations

[1] Pour exemple, Kouses J.M. & Posner B.Z., The Leadership Challenge, Jossey-Bass Publishers, 1987.

[2] Erhard Friedberg et Michel Crozier, L’acteur et le système, Seuil, point, 1978.

[3] Voir Prigogyne et Stengers, La nouvelle alliance, Gallimard, 1979.

« L’art du portraitiste et celui du caricaturiste sont complémentaires. Le premier s’efforce d’atténuer les défauts de son modèle, le second cherche sa voie non dans l’approfondissement mais dans l’exagération des traits. (…) Le portraitiste lutte contre le temps, le caricaturiste au contraire y adhère. (Encyclopedia Universalis, 4-1018-B, “Caricature”).

[4] En réalité Carl Rogers, père de la psychothérapie humaniste avait déjà écrit des choses tangibles sur le sujet dès 1942 (Counseling & psychotherapy, Hutton Mifflin Co Publishers, Boston, 1942) mais il faut attendre les années 60/70 pour en avoir un aboutissement structuré (Par exemple dans ‘Le développement de la personne’).

[5] Lewin K, Lipitt R. & White R., Patterns of agressive behavior in experimentally created social climates, Journal of Social Psychology, 1939, 10, p.271-288

[6] Mac Gregor D., Leadership & motivation, Cambridge (Mass.), MIT Press, 1966 et The Human Side of Enterprise, N.Y., Mac-Grw-Hill, 1967.

[7] Likert. R., The Human Organization, N.Y. Mac Graw-Hill, 1967. Le système 1 se définissant comme en parfaite opposition avec ce dernier et deux autres systèmes organisationnels définissant quant à eux une transition vers le « système 4 ».

[8] Blake R. R. & Mouton J.S. Les deux dimensions du management, Paris, Ed. D’Organisation, 1969.

[9] Hersey P. & Blanchard K.H., Management of organizationnal behavior; utilising human ressources, Engelwood Cliffs (NJ), Prentice Hall, 1977.

[10] Kouses J.M. & Posner B.Z., ibidem.




Culture d’entreprise et changement : cru, saignant ou à point ?

Auteur : Heracli Tzafestas

Mots-clés: culture, culture d’entreprise, changement, engagement.

Commentaire initial : cet article constitue la réponse à une commande du Magazine en ligne «HR World», édité par Wolters Kluwers, en 2013. Il s’agissait d’écrire deux pages sur les idées de culture d’entreprise et de changement de culture. Je l’ai légèrement retouché depuis à des fins de gain de clarté et y ai rajouté la touche “éthique” en fin d’article.

 ***

Au sein de son ouvrage Le Cru et le Cuit, l’anthropologue Claude Lévi-Strauss observe que les peuplades qui ne connaissent pas la cuisson des aliments n’ont pas de mot pour dire « cuit ». Au fond, la notion « cuit-cru » n’existe tout simplement pas : elle ne fait pas partie de leurs  «implicites». Cet exemple issu de l’anthropologie, nous permet de saisir de manière frappante ce qui est au cœur d’une culture d’entreprise. Et pour peu qu’elle soit pertinente, la question que le gestionnaire du changement se poserait dans cet exemple serait : comment amener ces peuplades à cuire leurs aliments « avec loyauté et engagement » ? Car au fond, la question de la culture d’entreprise prend son sens si elle aide à ce que les personnes concernées par le changement, le prennent pleinement et le mettent en œuvre en y mettant du leur par opposition à le faire à contrecœur.

 Modélisation de la culture d’entreprise

 La littérature regorge de modèles concernant la question de la culture d’entreprise. Parmi ceux-ci, nous retiendrons particulièrement deux approches : celle d’Edgar Schein et celle, plus pragmatique, de D. Denison.

Edgar Schein souligne l’importance des «shared basic assumptions » agissant au cœur d’une culture d’entreprise.

 Les « shared basic assumptions » sont des convictions profondes (ou des implicites) dérivées de pratiques porteuses de succès. C’est-à-dire que leur succès répété – comme par exemple « éloigner sa main de la flamme évite d’être brûlé » –, mène une collectivité à ne pas mettre la main sur une flamme. Ces implicites «raccordent les gens entre eux» et cimentent une organisation. Cependant une collectivité ne fait pas nécessairement le lien avec le pourquoi il a été important de procéder d’une certaine manière plutôt que d’une autre in illo tempore. Ainsi, lorsque les exigences de la réalité changent, les croyances, elles, peuvent continuer – faisant frein au changement ou à l’innovation : les raisons pour lesquelles l’on faisait les choses avec succès in illo tempore, peuvent très bien devenir obsolètes mais les comportements ou les choix rester les mêmes par attachement.

La pratique du coaching développemental ou de l’accompagnement d’équipes place fréquemment le consultant face à des croyances ou implicites qui insistent malgré que les éléments de réalité aient changé, produisant ainsi ce qu’il faut bien appeler une rupture adaptative. Car ce qui a marché jusqu’à aujourd’hui ne marchera plus nécessairement demain… En regard, du piège que peuvent recéler ces « basic assumptions », Peter Senge suggère, dans son ouvrage « The Fifth Discipline », de développer au sein des entreprises la capacité à tenir des « Skilful discussions», soit de s’engager dans des réunions en étant prêt à revisiter ses convictions profondes ou implicites. Ce type de discussions permet de produire de la pensée « out-of-the-box » et de l’innovation. Mais c’est chose difficile car comme Schein le souligne, remettre les implicites en question relève souvent d’un véritable tabou. Par ailleurs, la question de rompre avec les comportements et modèles auxquels l’ont s’est attaché, identifié,… au travail devient alors double : premièrement en quoi est-il légitime de briser ces attachements ? Deuxièmement, comment procéder dans le respect et l’engagement des parties ?

C’est pourtant au niveau de ces convictions profondes qu’opèrent les transformations culturelles au sein des organisations qui, on le sait, prennent de six à dix ans à se mettre en place et à se consolider, comme en témoignait encore récemment Alain Flausch lors de sa présentation de la transformation vécue par la STIB ces dix dernières années (en ouverture de la remise du Prix Persona, événement annuel lancé par l’ADP-VCP).

L’originalité de l’approche de D. Denison est qu’elle propose de mesurer la culture organisationnelle « avant-pendant-après » un changement projeté, par exemple dans des situations de fusion ou plus simplement lorsqu’une direction désire modifier son approche. Le modèle permet aux dirigeants et managers de projeter du changement sur base de quatre dimensions objectivables et d’objectifs «actionnables», dimensions explicitées ici, sous la forme de questions :

  • Vision et Mission: qu’en est-il de la clarté de la mission de notre organisation et de son « buy-in » par nos différents segments ? Il peut ainsi être intéressant de noter que ce qui est évident et enthousiasmant pour les uns ne l’est pas pour les autres.
  • Coordination et procédures: qu’en est-il de leur rigueur et de leur amplitude ? Des cultures d’entreprise peuvent différer très fort entre elles sur cette dimension, certaines confinant à la rigidité et d’autres frisant le chaos (avec les plus et les moins y attachés).
  • Talent : qu’en est-il du développement des collaborateurs ? Quelle est l’importance accordée à cet aspect ? Par exemple, l’environnement interne est-il responsabilisant ? Favorise-t-il l’apprentissage continu ?
  • Adaptabilité-Réactivité: qu’en est-il de la flexibilité de l’entreprise en fonction du feedback reçu par le marché ? Par exemple : quel est le « Time-to-market» renvoyant aux produits, aux services et aux processus les soutenant ?

Outiller le leadership pour générer de l’engagement

Un changement bien conçu intègre la dimension culturelle afin de viser, pour le moins, loyauté et engagement au sein du personnel. Un modèle tel que le Denison permet aux leaders et managers de planifier et d’implémenter des changements. Elle permet aux cadres de piloter le changement sur base d’un tableau de bord composé de critères mesurables et actionnables, gages de réalisme et de réussite. Reste à garder une place pour une interrogation éthique qui n’est pas comprise, dans des modèles techniques sur lesquels reposent des outils tels que le Denison. Mais ceci est une question qui reste à l’ordre du jour, quels que soient les outils utilisés et les problématiques abordées.




Le Caravage: une passion pour la transgression

Auteur : Heracli Tzafestas

Mots-clés: Personnalité, talent, génie. Transgression, subversion et profanation.

Commentaire initial: l’article se trouve au croisement des dimensions clinique, organisationnelle et philosophique et a été présenté à divers publics, notamment à l’Hotel de Ville de Bruxelles, le 7 mai 2014.

Le texte ici renvoie à certaines oeuvres du Caravage qui sont aisément accessibles sur la toile.

Contenus

  • Le sujet en quelques mots
  • « Achever » le Maniérisme et l’Idéalisme. Inventer de nouveaux Saints
  • Que disent et à qui parlent des saints en « vrais chair et os » ?
  • Questionner les implicites, lever le voile du rapport « politique » au Sacré
  • Questionner le “désir de l’Autre”
  • Captiver, laisser « interdit » et livrer un sacré immanent
  • Subversion, profanation et sens de l’humour
  • Un bref point de vue clinique : crever les conventions, crever l’écran et crever l’autre ?
  • Jouissance et punition, exaltation et intériorité
  • L’héritage
  • Caravaggio le visionnaire : caractère, talent et leadership
  • Renvois, annotations et bibliographie
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 Le sujet en quelques mots…

A la charnière du 16e et du 17e siècle, Le Caravage (dit aussi Caravage ou Caravaggio,…), né en 1571 et décédé en 1610, a apporté une vision résolument nouvelle, «transformative» de la peinture, du rapport au « beau » et au sacré. Pour nombre de ses contemporains – surtout ceux en mal d’académisme, ses œuvres étaient provocatrices sinon choquantes. Ceux qui veulent aller à la rencontre de ce peintre de génie en trouveront facilement des descriptions spectaculaires. Nous avons voulu ici avec approcher sa personnalité avec discernement et nuance.

En premier lieu, la présentation vise à cerner la personnalité de Caravaggio ainsi que son talent. En second lieu, elle vise à s’interroger sur les liens entre des termes tels que créativité, transgression, liberté, passions et sublimation des passions (et d’autres termes encore que nous laissons à la réflexion ou à la rêverie du lecteur).

Ainsi la présentation se situe au croisement de ces deux points de vue: personnalité et talent. Ces deux points de vue sont issus d’une part de la pratique de la psychothérapie d’inspiration psychanalytique et d’autre part, de la consultance auprès de cadres et dirigeants pour lesquels nous produisons parfois des « évaluations du potentiel ».

La destinée et le talent de Caravaggio ne pourraient se comprendre sans les placer au sein de ce contexte historique, social et politique particulier – marqué notamment par une religiosité fervente et la naissance de mouvements de protestation envers l’Eglise catholique.

« Achever » le Maniérisme et l’Idéalisme. Inventer de nouveaux Saints

On peut suivre, dans le décours de l’existence de Caravaggio, une véritable escalade de violence. Multipliant tout au long de son existence, les provocations, les menaces et les agressions, il réagissait de manière susceptible, explosive, violente à ce que lui- même pensait être de la provocation, nous laissant sans aucun doute penser qu’il était une «personnalité difficile».

Si l’on se doit de la relativiser sa violence dans la rue ou les tavernes, parce qu’elle faisait partie d’un monde lui-même extrêmement brutal, l’on serait cependant dupe de ne pas voir combien elle est centrale, combien elle est à la source du jaillissement de son talent ou plus simplement de sa différence.

Un besoin impérieux de transgresser -autrement dit, de se rire des codes existants tantôt dans la vie courante, tantôt dans son art, a fait de Caravaggio le «Premier des Modernes», comme le souligne Roberto Longhi, le célèbre historien de l’art. Longhi s’intéresse à Caravage dès 1926, en commençant par élaguer les oeuvres qui lui étaient attribuées. C’est que ces dernières l’étaient sur le critère principal de la crudité ou de la grossièreté du point de vue et de la réalisation. Le peintre ne suivait pas les canons esthétiques de son époque au point où les critiques d’art l’associaient aux oeuvres de mauvais goût. C’est dire que Caravaggio a porté jusqu’à longtemps après sa mort, le mauvais sort voué aux gens qui ont dérangé au point de se faire détester, à commencer par ses pairs et compétiteurs de l’époque tels que Giovanni Baglione (hormis tous ceux avec qui il s’est battu dans les rues de Rome et plus généralement d’Italie…).

En rejetant les canons esthétiques académiques en cours au 18e siècle, Le Caravage est celui qui a affirmé la fin du Maniérisme et de l’idéalisme. Et puisque l’artiste affectionnait peindre des décapitations, on peut dire à son propos, qu’il les a littéralement «décapités» ou en tous les cas, qu’il les a «achevés».

Pour dire les choses de manière simple et aller à l’essentiel, le Maniérisme consistait à peindre des sujets «prenant la pause», agissant «comme si». Quant à l’Idéalisme il consistait à rendre les sujets beaux et plus encore… Prenez par exemple la Sainte Catherine d’Alexandrie peinte par Raphael et vous avez un parfait exemple d’une fusion entre Maniérisme et Idéalisme. D’abord, un idéal de beauté soutenu par une peau parfaite, un visage symétrique et un corps ferme. Ensuite, lorsqu’aspirant à Dieu, elle se contorsionne élégamment comme attirée vers lui, « à son corps désirant ». Raphael, en suivant les attentes de ses commanditaires, a su créer un sens certain de la perfection. Certes. Et pourtant, il s’agit d’une perfection résolument éloignée des mortels et des laissés pour compte qui formaient l’immense majorité de la population à qui l’œuvre était adressée…

Voilà le point précis où explose le talent du peintre, talent qui, nous le croyons est issu d’un impérieux besoin – d’une passion pour la transgression.

Le Caravage sublime son besoin de provoquer ou de transgresser en des œuvres qui conjoignent pour le moins, deux caractéristiques ou deux loyautés si l’on peut dire: elles disent sa loyauté au sacré d’une part et sa loyauté au public et d’une certaine manière à l’humanité, d’autre part (2): il invente des Saints à qui la population peut se reconnaître.

Que disent et à qui parlent des saints en « vrais chair et os » ?

En choisissant ses modèles dans la rue -comme il l’a toujours fait, il invente des Saints en chair et en os, accessibles, proches de la majorité. Quel toupet ! Quelle capacité de distanciation (et de moquerie) des constructions sociales de son époque, en un temps où l’on ne riait pas avec ces choses-là! Car faut-il le rappeler ?: en cette époque, se rire du sacré tel qu’on le définissait au Vatican, vous amenait sûrement au bûcher…

Revenons sur ce point fondamental quant à ce qui a fait la différence artistique de Caravage et ce qui en a assuré le rejet par nombre de ses commanditaires.

Juste après les années 1600, Caravage se met à peindre des retables visibles pour tous dans les églises. Imaginons maintenant des milliers d’hommes et de femmes observer ces tableaux se situant au dessus des autels, tableaux de plusieurs mètres carrés représentant des hommes et des femmes comme eux, à la peau parcheminée comme la leur, sans manières comme eux, en sueur comme eux, aux pieds et aux mains sales comme eux. Ces saints ne regardent pas le ciel au moment de trépasser mais au contraire, ploient sous le choc de ce qui leur arrive; sous le choc des réalités – comme le Saint Pierre crucifié, sale, en sueur, ployant manifestement sous le choc de ce qui lui arrive et enfin voyons ces gens se dire: «Ce sont nos saints».

Imaginons que ces scènes se passent à un moment de notre histoire lors duquel l’Eglise force une dévotion de la population sous la forme d’un «profil bas». Voyons que l’angle de la relation au sacré telle que proposée par Caravage s’inscrit au sein d’un angle obtu par opposition à celui qui est formé lorsque le regard du fidèle se porte vers le haut, vers les cieux. Voyons que ses retables invitent à la réciprocité plus qu’à l’infériorité ou la soumission en réponse à des commandes visant à provoquer de la dévotion. Arrivés à ce point, nous commençons à comprendre la posture du Caravage lorsqu’il peint des oeuvres «sacrées» et par là-même celle qu’il propose aux «fidèles».

Questionner les implicites, lever le voile du rapport « politique » au Sacré

Il ne fait nul doute qu’en procédant de la sorte, Caravaggio questionne les implicites définissant le rapport du grand public au Sacré.

En ce sens, il obtient un performatif très différent de celui créé par les peintres plus académiques de l’époque. La dimension performative du langage telle que définie par le philosophe Austin, considère que toute communication ne peut se réduire à informer. Toute communication produit un acte, un impact sur l’autre, le plus souvent implicite, en ce sens qu’elle contient une injonction à occuper une place et donner (voire imposer) aux interlocuteurs un statut (3).

Par exemple lorsqu’un hypnotiseur propose de regarder fixement un objet, il met en oeuvre de nombreux implicites, dont un, essentiel: il lui enjoint d’oublier le contexte. Soit: l’hypnotiseur dit: «Regardez fixement cet objet » mais ce qu’il nous fait faire c’est lâcher le contexte et c’est ce lâchage même qui produit la transe hypnotique (4).

“Voici vos Saints. Levez les yeux. Ils ne sont pas comme vous. Voyez comme la distance est longue,… et voici que vous prenez la mesure de votre place -celle d’une dévotion sans mesure. Regardez cette Sainte Catherine d’Alexandrie infiniment idéale et vous prendrez implicitement la mesure de votre place – en nous suivant, vous pourriez accéder à cette autre place”: Telle est la dimension performative que disent de manière implicite les retables qui suivent les règles académiques de l’époque – contrairement à ceux du Caravage.

Le peintre crée des oeuvres «choc», des oeuvres qui forcent le questionnement là où, justement l’Eglise l’occulte. En soulevant les voiles de l’Idéalisme et du Maniérisme, formes académiques par excellence de la période, il permet à des questions jusque-là inouïes de faire surface: qu’est-ce qu’un Saint? Qu’est- ce que l’Eglise? Que veut-elle de nous? La question la plus délicate restant à poser: « Si les Saints sont des hommes comme nous – faits de chair et donc de désir (et non des entités célestes, ressemblant plus, du reste aux Aristocrates et aux membres hauts placés du clergé), il nous est permis de penser explicitement une question jusque là refoulée: qui sont-ils et que nous veulent-ils?».

Questionner le “désir de l’Autre”

Au niveau individuel, et au risque d’un anachronisme, pour le dire en termes lacaniens (5) : en inventant des Saints faits de chair et d’os, Le Caravage ouvre le public à la question du désir et plus particulièrement de désir de l’Autre – soit, à la question de comment l’Autre me définit avant même que je n’aie accès à la pensée et à la parole (et a fortiori lorsqu’il occulte une partie de ma pensée, comme c’est le cas en des temps obscurantistes où en prenant de la liberté, l’on au risque de briser le tabou et de finir au bûcher). Cette «place» ou si l’on veut cette définition de moi-même comme personne, ce statut à force de répétition implicite, à laquelle l’autre m’assigne, devient la place à laquelle il finit par m’oblitérer. C’est cette place, définition de soi ou identité que la psychanalyse, se propose de défaire, afin que le «Je» puisse apparaître en lieu et place de la répétition à l’infini de cette assignation, de cette oblitération (6).

Au niveau collectif, par un étonnant raccourci entre Saints et humains, les oeuvres du Caravage soulèvent un questionnement refoulé par l’Eglise, quant aux attentes ou aux implicites des acteurs en présence: clergé, populace et noblesse en ces temps de grand désespoir causé par les guerres, les famines et les pestes répétées.

Captiver, laisser « interdit » et livrer un sacré immanent

C’est du «jamais-vu». Le Caravage lève un coin du voile du refoulement de cette assignation à la place du dévot aspiré vers les cieux. Il oppose l’idée de symétrie ou d’égalité à celle de la niaiserie contenue dans la définition même de la dévotion massive suggérée au travers du maniérisme et de l’idéalisme. Et ce qu’il montre fait surface sous une forme qui, pour autant qu’elle choque, n’en captive pas moins le spectateur. Car lever le voile du refoulement des implicites profondément enfouis dans un inconscient individuel ou collectif recèle des effets de captation immédiate – captation qui se laisse appréhender lorsque l’on reste, devant les toiles du Caravage, «interdit». On est «sous le choc», on ne peut s’empêcher de regarder sans nécessairement comprendre. C’est parfois longtemps après, qu’on y revient pour penser l’impensé.

Voilà en quoi l’oeuvre du Caravage est profondément subversive: elle utilise le canal artistique offert par les nobles et cardinaux protecteurs pour obtenir un effet qui ne correspond pas à celui attendu. A travers ses retables, Caravaggio prône un Sacré qui se trouve en chacun des observateurs, un sacré immanent plutôt qu’un Sacré lointain et inaccessible.

D’ailleurs encore, si Le Caravage n’avait pas de protecteurs hauts placés telles les familles Sforza de Caravaggio et Colonna de Rome (7), il aurait fini ses jours sur l’échafaud. Caravage en fait-il beaucoup moins que Giordano Bruno qui s’escrimait à marier les débuts de la science avec la religion, homme intègre et affirmant sa liberté de pensée jusqu’au bout? Cet homme passé au bûcher pour avoir osé affirmer et soutenir que l’histoire biblique était à prendre au second degré… qu’elle constituait une métaphore. Un homme qui avait le courage d’affirmer une intuition scientifique au moins aussi inouïe que celle de Caravage sur le plan artistique: l’intuition d ’un monde constitué d’une multitude d’univers(8).

Est-ce beaucoup plus grave de laisser entendre que les versets bibliques sont avant tout des histoires édifiantes que de laisser voir que les Saints sont des gens comme vous et moi? L’une et l’autre de ces attitudes ne sont-elles pas la même face d’une sorte de dé-construction, de germes d’une critique sociale, voire politique aux temps où religion et politique faisaient un?

Subversion, profanation et sens de l’humour

Reste qu’au faîte de sa gloire, le peintre laisse son besoin de transgression prendre le dessus à la fois dans son art et dans sa vie et qu’il eut à en payer le prix fort.

Jusque là, cette passion pour la transgression, s’exprimait à la surface sociale en une approche subversive des commandes de ses Maîtres d’ouvrage.

Mais à partir du moment où, ayant traversé la contrée de la reconnaissance de ses pairs et commanditaires, pour atteindre celle de la gloire, cette passion (ou pulsion) déchire cette surface sociale plus qu’elle n’en utilise le pouvoir transformatif, sublimant.

Autrement dit, à partir de l’instant de gloire, Le Caravage laisse la profanation prendre le pas sur la subversion – il laisse le passage à l’acte de cette pulsion de transgression prendre la place de sa sublimation (9). Regardons quelques oeuvres pour comprendre ce tournant.

Ici, on voit un ange aux côtés de Saint-Mathieu (oeuvre dont on n’a conservé qu’une copie photo en noir et blanc), lui faisant littéralement «du pied». Comme il le fait dans une majorité de ses oeuvres, il le montre mais de manière indirecte: le pied de l’ange contre le mollet de Saint-Matthieu se trouve décentré et dans l’ombre. Ceux qui ne peuvent ou ne veulent pas le voir ne le noteront pas. D’autres le verront et n’y croiront pas.

L’oeuvre est refusée par les commanditaires et sera plus tard remplacée par une oeuvre plus acceptable.

Au sein d’un autre tableau créé par Le Caravage pour un commanditaire privé – que l’on peut imaginer s’amuser, sinon s’émoustiller, dans sa galerie toute confidentielle, avec ses invités, à la vue de son Saint-Jean Baptiste, «au saut du lit», dont l’érotisme crève l’écran – au point où l’on peut se demander ce que sa posture sanctifie vraiment: la profondeur du Sacré ou la légèreté d’une sexualité des plus jouissives ?

Mais les commanditaires religieux du peintre ne voient pas d’un regard autant amusé ses productions. Alors même qu’il accède au faîte de sa gloire avec la commande d’une Sainte Madone des Palefreniers au sein même de la Basilique Saint-Pierre, ils lui en interdisent in extremis l’accès: sa Madone dite aussi «Madone au serpent» est refusée parce qu’elle suscite le désir plus que la tendresse, l’érotisme plus que l’amour maternel. Permettons-nous: cette Marie- ci invite à être «prise» plutôt qu’elle n’invite ses sujets à se laisser prendre par son amour inconditionnel. Voyons au centre du tableau sa poitrine pour comprendre le choc qu’a du connaître la confrérie des Palefreniers et ainsi leur refus d’accepter que Caravage accroche l’ouvrage au mur de leur chapelle.

Ici tout comme dans le Saint-Mathieu et l’ange, l’allusion sexuelle fait irruption au moment où l’on ne l’attend pas. Du Caravaggio pur jus.

Si de manière générale, accentuant la dimension érotique ou sexuelle dans ses œuvres publiques, il suscite, coup après coup le rejet de ses productions par ses commanditaires, en parallèle, sa violence gronde dans les rues et au sein des bars qu’il fréquente assidûment. Elle y émerge de manière de plus en plus fracassante.

Ainsi, si au sein de ses oeuvres, la subversion fait progressivement place à la profanation – transition de la sublimation au passage à l’acte; côté privé, les provocations et empoignades se font de plus en plus dures et quelque peu «absurdes».

Le Caravage provoque en duel ses rivaux et ses compétiteurs. Il va même jusqu’à provoquer Carrache – qui pourtant est un «gentil», de notoriété publique. Carrache, le subtil, accepte le duel mais à la condition expresse «qu’il se produise au travers la peinture». Ce faisant, il nous montre par contraste combien le peintre a perdu le sens de l’humour et combien il est en train de rompre les amarres avec la possibilité d’une auto-dérision – dernier contrefort à la folie des grandeurs et au passage à l’acte.

Il tue un rival au cours d’un duel.

Certes, le rival était probablement une crapule. Certes, c’était à armes égales. Certes, il a failli lui-même y rester. Mais bon: il met un homme à mort quand- même.

Un bref point de vue clinique : crever les conventions, crever l’écran et crever l’autre ?

Le Caravage est condamné à mort pour meurtre.

La décision de la court est curieuse car, tuer son rival au cours d’un duel ne donne en principe pas lieu, à cette époque à une telle sentence – celle-ci étant réservée aux actes prémédités: aux assassinats. Mais sans doute, Caravage a-t-il irrité trop de monde, y compris ses protecteurs? Pour signe, le Cardinal Del Monte qui protège Le Caravage dit publiquement à son propos, qu’il est fatigué de ses frasques. Sans doute aussi, la sentence nous force-t-elle à penser la question de d’une préméditation hors normes? Osons dire: une préméditation inconsciente: Caravaggio ne cherchait-il pas, obscurément, depuis longtemps à crever quelqu’un tout autant qu’à crever l’écran?

Pour parler brièvement «clinique», si Le Caravage avait un talent inouï pour questionner de manière fracassante la mécanique interne à l’assujettissement imposé par le Pouvoir à la populace, il n’était pas pour autant délivré de son assujettissement à sa propre passion pour la transgression. Il n’en était pas pour autant délivré de ce qui le poussait si rageusement à repousser les limites du possible ou de l’acceptable.

Que l’on constate le nombre de fois où Le Caravage se fait jeter en prison pour en être rapidement ressorti par l’intervention de la Marquise Colonna, et l’on voit se dessiner en filigrane l’alternance répétée d’un père punitif et d’une mère salvatrice.

Mais le jeu de ces figures parentales qui se dessinent ainsi en filigrane ne devrait pas nous faire oublier qu’en repoussant, rompant ou déchirant les limites, les personnalités «caractérielles» vont justement «chercher du père», du «bord», de la limite là où il en manque. Ainsi il serait sans doute hâtif de parler à propos du Caravage, de mise en oeuvre répétée d’un désir de «meurtre du père» alors que nous pourrions comprendre ses passages à l’acte comme le repoussement de l’omniprésence d’une mère d’autant plus angoissante que le père n’est pas là pour y poser des limites.

Nous pourrions alors penser au fait que le père du Caravage, le grand-père et l’oncle maternel périrent tous trois de la peste alors même qu’ils la fuyaient en revenant à la bourgade de Caravage, non loin à l’est de Milan. Mais Caravage avait alors déjà sept ans et de les raptus violents, autant que la manie créatrice, nous le savons, prennent leurs racines déjà en un temps dit «archaïque», où la parole n’existait pas encore; où la médiatisation par la pensée structurée – telle qu’adultes, nous la connaissons (sauf à être gravement malade) n’existait pas encore. Exit la thèse oedipienne classique telle que proposée par Freud : l’on peut et doit «tuer symboliquement le père » pour s’assumer soi-même comme père de sa propre vie; certes. Mais avant de procéder de la sorte, l’on a besoin de lui pour sortir du côté épouvantable que revêtirait une mère sans un tiers aimé tant bien que mal et avec qui elle a «fait» l’enfant (naturellement ou symboliquement).

Somme toute, en gardant en tête que Le Caravage nous a laissé des oeuvres d’art et des événements mais très peu de texte (sinon aucun) un exercice clinique de nature psychanalytique – qui a quand-même pour le moins besoin de mots pour se produire de manière efficace, s’avère extrêmement formel. Il n’empêche que cette « passion pour brutale ne peut être « loupée » par un psy- clinicien : cela « parle » bien entendu même si dans un exercice thérapeutique, nous aurions – et c’est la moindre des choses, des mots pour comprendre et aider le patient à se comprendre, à se « prendre avec lui-même », à s’unifier…

Jouissance et punition, exaltation et intériorité

Pour en revenir à l’Histoire, Le Caravage fuit Rome et file vers le sud où il est accueilli comme un Prince. Il sait que tôt ou tard, il pourra revenir, gracié – c’est souvent ainsi que les accords se concluent, d’autant que ses protecteurs travaillent dans l’ombre. Mais cela tarde et la patience n’est pas son fort… Il peint, à des prix astronomiques des œuvres qui laissent transparaître un désir anxieux de revenir à Rome, « là où les choses se passent », là où la vraie gloire l’attend – parce que c’est à partir de là qu’un «ego» peut se dilater – se faire connaître «instantanément» à travers le monde.

Ses peintures datant de cette période – telle la Flagellation du Christ, ci-contre, le montrent plus réfléchi et frappé de plein fouet par un exil forcé. Une « punition » qui a commencé par l’exclusion de ses oeuvres et qui s’est terminée par son exclusion de Rome tout court: la ville où sont braqués les projecteurs de la renommée et où ses rivaux, eux continuent à peindre.

Alors que les oeuvres de son ascension parlent de jouissance, celles de sa punition donnent à voir une étrange profondeur, une insondable noirceur: exit Saint-Jean Baptiste-le-jouisseur; place à un David, ému, pensif, triste, touché par son acte.

Si Caravage ne peut s’empêcher de mettre la peinture cul par-dessus tête, s’il doit absolument, pour suivre Michel Nuridsany, sexualiser ses oeuvres (10), ce David-ci indique par son épée portée une fois encore, de manière provocatrice à l’aine, une posture toute différente de la jouissance contenue dans son Saint-Jean Baptiste: serait-ce celle de la castration, soit le moment où l’on signifie sans complaisance qu’à partir de là, il n’y aura plus d’excès; qu’à partir de là c’est interdit ?

L’héritage…

Après sa mort, Caravage n’a pas eu droit à une épitaphe. Son compagnon de fortune et d’infortune Mario Miniti, si souvent représenté au sein de ses toiles montrant des garçons efféminés, aurait fort bien pu écrire:

«Notre Caravage est décédé seul sur la route de son retour vers Rome.
Personne n’a réclamé son corps. Ses protecteurs se sont arraché les tableaux qui étaient encore sans propriétaire. Il est mort sans plus d ’amis.
Il a été un fossoyeur actif de l’idéalisme et du maniérisme.
Envidant les espaces de ce qui était futile, en peignant des sujets comme vous et moi, en travaillant l’ombre et la lumière comme de la matière, en utilisant une technique d’une précision que l’on qualifiera dans trois cents ans de photographique, en prenant ses sujets dans le vif de l’action, en éliminant tout repère spatial nous indiquant le dedans et le dehors,… il nous a invité et nous invitera longtemps encore, avec force, à entrer dans ses tableaux.
L’on dira aussi de lui qu’il avait un petit côté gore lorsqu’il peignait des gorges tranchées pissant le sang. Il nous disait que la vie n’était pas aussi lisse et idyllique que veulent nous faire croire des Carrache, Poussin et Cavalier d’Arpin. De l’émotion épaisse et forte ou rien!
Il nous disait: «De l’empathie et de l’engagement pour les laissés pour compte – que diable! ». Il était proche dans l ’esprit d ’un Philippe Néri canonisé, qui invitait les fidèles à danser, à chanter et à fêter le sacré présent au sein de tout un chacun, inventant l’«ici et maintenant » de la sainteté!
Caravage, tu as vécu comme tu réalisais tes oeuvres sans faire de dessin préliminaire, peignant et dessinant au fur et à mesure, laissant trait, forme et couleur ne faire qu’un, sans compromis et dans le jaillissement.
Tes excès nous manqueront même s ’il ne faisait pas bon de n ’être pas ton ami! » 

*

Caravaggio le visionnaire : caractère, talent et leadership

Du point de vue artistique, Le Caravage nous laisse un héritage culturel sans égal. Il n’est pas évident, pour ceux qui n’ont pas «fourragé» dans son parcours et son oeuvre, de voir qu’ils reposent sur une révolte contre un certain ordre établi, la mise à jour d’implicites qu’il devait trouver bien insupportables. Il devait bien rager contre la contradiction flagrante entre la dévotion absolue suggérée par l’Eglise au peuple et le style de vie confortable des dirigeants de l’époque: bourgeois et aristocrates, cardinaux en tête.

En matière de gestion des talents, il nous laisse pour qui sait y voir, des questions tout aussi fortes en regard du lien entre innovation, créativité, distanciation et transgression : innover c’est commencer par vouloir autre chose que l’existant. Il se trouve bien souvent à la racine de l’innovation, surtout lorsqu’elle ne consiste pas en une adaptation mais en une véritable transformation – il se trouve quelque chose de transgressif par rapport à un cadre établi. Ce n’est pas par hasard que les Anglo-Saxons appellent cette manière « transformative » de penser et de procéder, un pensée « out-of-the-box » ; une pensée qui sort du cadre, qui sort des conventions. Cela se travaille certes mais en même temps, les « innovateurs sériaux » possèdent cette caractéristique si particulière que nous appellerions volontiers, cette « passion pour la transgression ».

Nonobstant sa dimension clairement visionnaire, Le Caravage était en quelque sorte un « anté-leader », du point de vue du leadership entendu au sens organisationnel. Si le mouvement de responsabilisation qui oeuvre dans nos entreprises depuis une vingtaine d’années repose effectivement, comme le dit Peter Block dans «The empowered manager»(11) et dans «Stewardship»(12) sur l’esprit du protestantisme (laissons place à la résolution, l’engagement et l’initiative plutôt qu’à la compliance et à de multiples strates et hiérarchies), alors nous pourrions reconnaître une touche de protestantisme chez lui. Mais si son art contient certainement une protestation contre une manière de générer une certaine dévotion, il n’en désavoue pourtant pas le rôle des Saints qu’il peint de manière si sublime et en cela, il n’est bien entendu pas religieusement protestant.

Dans son livre «Reflections on Character and Leadership», Manfred Kets de Vries (13) décrit bien comment le succès et la gloire peuvent devenir une source d’auto- destruction pour les dirigeants consumés par leur ambition. Il nous montre un Alexandre le Grand se coupant du conseil de ses amis et mettant à mort ses contradicteurs, une fois obtenu ce qu’il cherchait: la gloire.

Un intellect brillant, une vision innovante et des stratégies inédites ne font pas toujours bon ménage avec un entêtement acharné à marquer l’histoire de sa seule empreinte. Il nous montre aussi comment le génie flirte avec la transgression des limites; combien cette caractéristique en est souvent la condition première et combien certains «hauts potentiels» ne font, succès après succès, plus bien la part des choses. A charge de leurs «suiveurs» d’en payer les frais…

On pourrait alors peut-être candidement se réjouir de ce que Caravage n’était pas dirigeant? Mais lui qui n’attendait d’aide de personne, qui n’avait jamais désiré créer d’atelier employant de jeunes peintres à son service, il n’aurait de toutes manières, jamais voulu diriger quelque institution que ce soit.

Il se trouvait du côté critique. Il cherchait à expliciter les implicites.
Il désirait comme le disait Paul Klee, rendre visible l’invisible, le refoulé. Il était artiste, du fond du coeur, du tréfonds de son être.

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Renvois, annotations et bibliographie

(1) – Le Caravage, Roberto Longhi, Editions du Regard, Paris, 2004.

(2) – «Le terme sublimation, introduit par Freud en psychanalyse, évoque à la fois le terme de sublime, employé notamment dans le domaine des beaux-arts pour désigner une production suggérant la grandeur, l’élévation, et le terme de sublimation utilisé en chimie pour désigner le procédé qui fait passer un corps directement de l’état solide à l’état gazeux.» – Vocabulaire de la psychanalyse, J. Laplanche et B. Pontalis, PUF, Paris, 1967. Il y a à entendre ici la sublimation comme le procédé de transformation d’une matière «brute» telle une pulsion, à une matière acceptable voire valorisée socialement, telle une oeuvre d’art mais aussi par d’autres moyens tels un métier, un hobby et plus simplement encore tels des manières de faire en général. En ce sens, la notion de sublimation se rapproche fortement de la question du «talent» tel que discuté en organisation – c’est-à-dire somme toute, non pas une compétence technique particulière telle que, par exemple, une comptabilité rigoureuse mais bien ce qui est à la source de cette compétence, soit par exemple un besoin «naturel» et irrépressible – faut-il le souligner?, d’ordonner, de classer, de dénombrer avec précision etc. En ce sens, le « talent » derrière cette comptabilité rigoureuse peut émarger de « pulsions» (ou « drives » pour utiliser le terme anglo-saxon) de natures fort différentes.

(3) – Pour exemple de définition rigoureuse de la dimension performative du langage, voir par exemple Encyclopaedia Universalis, DVD, 2012, «Actes de langage», Catherine Fuchs :
[Au sein de son ouvrage « Quand dire c’est faire »] Les énoncés auxquels Austin s’est intéressé en tout premier lieu sont les énoncés dits performatifs. Un énoncé performatif, par le seul fait de son énonciation, permet d’accomplir l’action concernée : il suffit à un président de séance de dire «Je déclare la séance ouverte» pour ouvrir effectivement la séance. L’énoncé performatif s’oppose donc à l’énoncé constatif qui décrit simplement une action dont l’exécution est, par ailleurs, indépendante de l’énonciation : dire «J’ouvre la fenêtre» ne réalise pas, ipso facto, l’ouverture de la fenêtre, mais décrit une action. L’énoncé performatif est donc à la fois manifestation linguistique et acte de réalité. […] Par ailleurs, à côté des performatifs explicites, force est de reconnaître, à la suite d’Austin, l’existence de performatifs «masqués» (comme «La séance est ouverte»), d’énoncés mixtes performatifs-constatifs (comme «Je vous remercie») ou encore de performatifs implicites (comme l’impératif «Viens!» qui équivaut au performatif explicite «Je t’ordonne de venir»).

(4) – Thierry Melchior, au sein de son ouvrage «Créer le réel», seuil 1998, dresse admirablement les conditions de la mise en transe hypnotique, notamment le renversement implicite opéré par l’attraction du regard sur un seul objet et l’abandon du contexte que l’on produit… de manière implicite et performative (puisque cet implicite produit un impact effectif).

(5) – A propos des termes lacaniens de «Désir de l’Autre», disons pour faire accessible et bref, qu’au sens lacanien, l’enfant est pris d’emblée – et c’est ce qui le constitue dans un acte que l’on peut a- priori, dire d’amour, dans le désir que ceux qui le parentent, lui portent. Aux origines il est constitué par ce désir qui lui a donné naissance et qui le porte par le maternage aux portes de la vie. Vivre et désirer vivre devient après une autre histoire, inextricablement liée à ce désir que l’autre a mis en acte en le mettant au monde et en l’élevant. Mais si ce désir de l’autre donne littéralement et métaphoriquement vie, il constitue aussi tout aussi littéralement que métaphoriquement une oblitération, un assujettissement duquel, plus tard nous n’avons de cesse de nous libérer mais aussi de retrouver.

(6) – La formule lacanienne fait écho à celle freudienne, et apporte l’idée que le «Je» prend idéalement, en analyse, la place du «ça» – autrement dit un sujet libéré de la répétition prend le pas sur une histoire qui se répète. C’est, a priori, à la fois le chemin et le but d’une analyse «classique».

(7) – Voir par exemple, Michel Nuridsany, «Caravage», Flammarion, 2010.

(8) – Voir par exemple, Jacques Attali, «Phares – 24 destins», Editions Fayard, 2010, pp. 193-194: « [Au sein du « Banquet des Cendres», Giordano Bruno] affirme que non seulement la terre n’est pas située au centre de l‘univers, mais que le soleil ne l’est pas non plus. Pour lui, l’univers est composé d’une infinité d’univers tous équivalents au nôtre. Et Dieu est situé à l’intérieur de cet infini, car « l’infini n’a rien qui soit extérieur à lui-même »; il est « la force, l’identité qui emplit le tout et illumine l’univers». Si tout est équivalent et éternel, alors rien ne se perd et rien ne se crée. Rien n’est fixe, tout est relatif: la position, le mouvement, le temps lui-même. […] En allant aussi loin, Bruno contredit évidemment le récit de la Genèse et ne laisse pas grande place aux Evangiles. Ainsi, il remet en cause la préeminence de l’Eglise catholique sur les autres approches de Dieu faites au nom de l’Eglise.»

(9) – La notion de passage à l’acte, pose le problème de la relation entre la pensée et l’action – entendue au sens large au sens où elle inclut l’action dans le corps, comme dans le cas de soucis psychosomatiques. Le passage à l’acte s’oppose à la notion de mentalisation qui renvoie à la capacité de penser «ce qui nous agit». Le passage à l’acte signe un défaut de mentalisation et dans le cas qui nous occupe, l’acte «trouer mon adversaire» vient en lieu et place de la pensée que «oh combien on aimerait le faire».

(10) – Michel Nuridsany, op.cit.

(11) – Peter Block, «The Empowered Manager – Positive Political Skills At Work», Jossey-Bass, 1987.

(12) – Peter Block, «Stewardship – Choosing Service Over Self-Interest», Berret-Koehler, 1993.

(13) – Manfred F.R. Kets de Vries, «Reflexions on Character and Leadership», Jossey-Bass, 2009