Culture d’entreprise et changement : cru, saignant ou à point ?

Auteur : Heracli Tzafestas

Mots-clés: culture, culture d’entreprise, changement, engagement.

Commentaire initial : cet article constitue la réponse à une commande du Magazine en ligne «HR World», édité par Wolters Kluwers, en 2013. Il s’agissait d’écrire deux pages sur les idées de culture d’entreprise et de changement de culture. Je l’ai légèrement retouché depuis à des fins de gain de clarté et y ai rajouté la touche “éthique” en fin d’article.

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Au sein de son ouvrage Le Cru et le Cuit, l’anthropologue Claude Lévi-Strauss observe que les peuplades qui ne connaissent pas la cuisson des aliments n’ont pas de mot pour dire « cuit ». Au fond, la notion « cuit-cru » n’existe tout simplement pas : elle ne fait pas partie de leurs  «implicites». Cet exemple issu de l’anthropologie, nous permet de saisir de manière frappante ce qui est au cœur d’une culture d’entreprise. Et pour peu qu’elle soit pertinente, la question que le gestionnaire du changement se poserait dans cet exemple serait : comment amener ces peuplades à cuire leurs aliments « avec loyauté et engagement » ? Car au fond, la question de la culture d’entreprise prend son sens si elle aide à ce que les personnes concernées par le changement, le prennent pleinement et le mettent en œuvre en y mettant du leur par opposition à le faire à contrecœur.

 Modélisation de la culture d’entreprise

 La littérature regorge de modèles concernant la question de la culture d’entreprise. Parmi ceux-ci, nous retiendrons particulièrement deux approches : celle d’Edgar Schein et celle, plus pragmatique, de D. Denison.

Edgar Schein souligne l’importance des «shared basic assumptions » agissant au cœur d’une culture d’entreprise.

 Les « shared basic assumptions » sont des convictions profondes (ou des implicites) dérivées de pratiques porteuses de succès. C’est-à-dire que leur succès répété – comme par exemple « éloigner sa main de la flamme évite d’être brûlé » –, mène une collectivité à ne pas mettre la main sur une flamme. Ces implicites «raccordent les gens entre eux» et cimentent une organisation. Cependant une collectivité ne fait pas nécessairement le lien avec le pourquoi il a été important de procéder d’une certaine manière plutôt que d’une autre in illo tempore. Ainsi, lorsque les exigences de la réalité changent, les croyances, elles, peuvent continuer – faisant frein au changement ou à l’innovation : les raisons pour lesquelles l’on faisait les choses avec succès in illo tempore, peuvent très bien devenir obsolètes mais les comportements ou les choix rester les mêmes par attachement.

La pratique du coaching développemental ou de l’accompagnement d’équipes place fréquemment le consultant face à des croyances ou implicites qui insistent malgré que les éléments de réalité aient changé, produisant ainsi ce qu’il faut bien appeler une rupture adaptative. Car ce qui a marché jusqu’à aujourd’hui ne marchera plus nécessairement demain… En regard, du piège que peuvent recéler ces « basic assumptions », Peter Senge suggère, dans son ouvrage « The Fifth Discipline », de développer au sein des entreprises la capacité à tenir des « Skilful discussions», soit de s’engager dans des réunions en étant prêt à revisiter ses convictions profondes ou implicites. Ce type de discussions permet de produire de la pensée « out-of-the-box » et de l’innovation. Mais c’est chose difficile car comme Schein le souligne, remettre les implicites en question relève souvent d’un véritable tabou. Par ailleurs, la question de rompre avec les comportements et modèles auxquels l’ont s’est attaché, identifié,… au travail devient alors double : premièrement en quoi est-il légitime de briser ces attachements ? Deuxièmement, comment procéder dans le respect et l’engagement des parties ?

C’est pourtant au niveau de ces convictions profondes qu’opèrent les transformations culturelles au sein des organisations qui, on le sait, prennent de six à dix ans à se mettre en place et à se consolider, comme en témoignait encore récemment Alain Flausch lors de sa présentation de la transformation vécue par la STIB ces dix dernières années (en ouverture de la remise du Prix Persona, événement annuel lancé par l’ADP-VCP).

L’originalité de l’approche de D. Denison est qu’elle propose de mesurer la culture organisationnelle « avant-pendant-après » un changement projeté, par exemple dans des situations de fusion ou plus simplement lorsqu’une direction désire modifier son approche. Le modèle permet aux dirigeants et managers de projeter du changement sur base de quatre dimensions objectivables et d’objectifs «actionnables», dimensions explicitées ici, sous la forme de questions :

  • Vision et Mission: qu’en est-il de la clarté de la mission de notre organisation et de son « buy-in » par nos différents segments ? Il peut ainsi être intéressant de noter que ce qui est évident et enthousiasmant pour les uns ne l’est pas pour les autres.
  • Coordination et procédures: qu’en est-il de leur rigueur et de leur amplitude ? Des cultures d’entreprise peuvent différer très fort entre elles sur cette dimension, certaines confinant à la rigidité et d’autres frisant le chaos (avec les plus et les moins y attachés).
  • Talent : qu’en est-il du développement des collaborateurs ? Quelle est l’importance accordée à cet aspect ? Par exemple, l’environnement interne est-il responsabilisant ? Favorise-t-il l’apprentissage continu ?
  • Adaptabilité-Réactivité: qu’en est-il de la flexibilité de l’entreprise en fonction du feedback reçu par le marché ? Par exemple : quel est le « Time-to-market» renvoyant aux produits, aux services et aux processus les soutenant ?

Outiller le leadership pour générer de l’engagement

Un changement bien conçu intègre la dimension culturelle afin de viser, pour le moins, loyauté et engagement au sein du personnel. Un modèle tel que le Denison permet aux leaders et managers de planifier et d’implémenter des changements. Elle permet aux cadres de piloter le changement sur base d’un tableau de bord composé de critères mesurables et actionnables, gages de réalisme et de réussite. Reste à garder une place pour une interrogation éthique qui n’est pas comprise, dans des modèles techniques sur lesquels reposent des outils tels que le Denison. Mais ceci est une question qui reste à l’ordre du jour, quels que soient les outils utilisés et les problématiques abordées.