Auteur : Heracli Tzafestas
Mots-clés: management, leadership, stabilité, mouvement, pouvoir, caricatures versus réalités de terrain, pression, torsion.
Commentaire initial : cet article constitue une réponse à une commande d’un article de fond sur le thème du leadership, vers 1999. J’avais ici mis l’accent sur la différence entre management et leadership, différence reposant sur d’une part la répétition-stabilité et d’autre part, la créativité-mouvement. J’avais aussi introduit l’idée de “torsion” versus “pression” pour décrire ce qu’il me semblait percevoir comme disons, souffrance sociale sur le terrain.
La prolifération de modèles sur le “leadership” dans un monde en mutation
Il existe une véritable prolifération de modèles et de discours sur le leadership. Il faut dire qu’il a devant lui de belles années puisqu’il se dégage comme l’approche par excellence dans un monde en mutation, où les employés en savent parfois plus que les patrons (ou croient le savoir), où la seule véritable certitude est celle du changement et de l’incertitude.
Pour avoir moi-même dirigé des équipes et pour avoir passé la moitié de ma vie professionnelle à former, à conseiller et à coacher des managers, le sujet du leadership me paraît digne d’être discuté et soumis à une approche critique. Cette approche, je désire la communiquer à d’autres personnes qui perçoivent l’intérêt de ce débat, d’un débat qui soit nuancé et éclairant. Il devrait permettre d’exercer par là même un leadership lui-même plus nuancé et éclairé voire de mieux comprendre et conseiller ceux qui l’exercent.
C’est que le mot même « leadership » éveille chez tout un chacun une sensation de mystère et de séduction parce que chacun se doute que ce mot recouvre des réalités qui ont un rapport avec le pouvoir que l’on exerce sur les personnes et les choses.
Je propose ici de définir la question du leadership, notamment en posant ses différences d’avec celle du management. Ensuite, je discuterai de son évolution en l’espace de plus d’un demi siècle. Après avoir posé deux exemples pratiques quelque peu discordants avec la théorie, je proposerai, pour clôturer l’article, un tour d’horizon formel du concept (de 1927 à nos jours). Cette partie « annexe » peut être lue séparément du reste de l’article.
Pour aller à l’essentiel, qu’est-ce que le leadership ?
Le leadership commence là où le pouvoir d’imposer s’arrête
Apparue dans les années ‘50, la notion de leadership se définit par les habiletés que détient une personne en matière d’influence et de mobilisation. Lorsque l’on parle de leadership, l’on parle de participation volontaire aux décisions.
Le leadership est à dissocier du pouvoir formel que possède une personne autorisée, d’ordonner à d’autres de produire telle ou telle autre chose. L’essence même du leadership repose sur cette combinaison complexe de savoir, savoir-faire et savoir-être qui n’est pas octroyée avec l’obtention d’une position.
« Leadership is in the eye of the follower » disent B.Z. Posner et J.M. Kouses. Ceci signifie en clair: c’est aussi le ‘suiveur’ qui décide de l’influence qu’exercera sur lui, le leader. En quantité, en qualité et en « durabilité ».
C’est donc un paradoxe que de poser l’existence d’un « leadership autocratique » ou « d’imposition » puisque justement le leadership commence là où l’autorité de position se clôture.
Si nous acceptons cette définition, nous devrons aussi accepter que l’acte de leadership naît avec la liberté que se donnent ou prennent les Hommes qu’ils soient subordonnés ou non. Par exemple Erhard Friedberg et Michel Crozier, nous ont montré que même lorsque structures, procédures et règles du jeu sont strictement définies et puissantes, les Hommes trouvent –créent- des espaces de liberté et de choix parce qu’ils en ont (plus ou moins en fonction d’un chacun) simplement besoin pour (sur)-vivre.
Management et Leadership : stabilité et mouvement
Les capacités en matière de management ou si l’on veut, de gestion et de gestion d’équipe sont surtout apparentées à la mise en œuvre « prévisible » de plans d’actions établis.
En résumant fort les choses, est bon manager celui qui comprend une stratégie, une direction, un but et qui sait les « dérouler » dans le temps afin de les réaliser avec l’aide de son unité de travail. Cela ne l’empêche pas de prendre des initiatives à partir de procédures sûres, porteuses de résultats dans un plan d’ensemble fixé au préalable.
Le management renvoie ainsi à l’ordre, la consolidation et la stabilité. Puisque le mot « management » apporte aujourd’hui moins de « sensations » et fait moins « rêver » ; puisque j’entends quasiment quotidiennement mes interlocuteurs dire « c’est un bon manager mais malheureusement un piètre leader » (comprenez : « Il passe à côté de l’essentiel »), il me semble important de rendre au management son mérite entier.
L’art du management est vital puisque la majorité des efforts qu’une organisation entreprend consiste à stabiliser l’édifice à partir d’une stratégie définie en majeure partie « du haut ». L’Excellence ne peut exister sans stabilité : la performance associée à la qualité exige la mise en œuvre de procédures au sens large ou exigu du terme . La mise en œuvre de Balanced Scorecards issues des développements de Robert Kaplan et de David Norton si prisées par les organisations recherchant l’Excellence, ne demande-t-elle pas des comparaisons rigoureuses, systématiques entre les actions projetées et celles constatées ? Celles-ci n’appellent-elles pas la capacité à comprendre une stratégie, la décliner en plans, « mettre de l’ordre », classer, évaluer objectivement, planifier, ré-évaluer ? Ces pratiques sont des pratiques managériales vitales. Elles le sont en tous les cas dans un environnement concurrentiel.
De son côté, le leadership renvoie au désordre maîtrisé, à la mobilisation et au changement. Il recouvre des habiletés différentes : comprendre ce qui fait « bouger les Hommes », influencer, vendre, générer de l’enthousiasme, aider à dépasser les résistances rationnelles ou émotionnelles, amplifier l’identification à une cause, une entreprise ou un projet.
Caricatures versus réalités de terrain
La littérature ainsi que certains collègues dédiés aux Ressources Humaines opposent management et leadership.
Si je fais référence aux réalités de terrain que je côtoie quotidiennement, cette opposition relève d’une caricature qui tend à opposer deux aspects d’une pratique de la gestion qui sont au fond plus intimement infiltrés qu’opposés. L’opposition des habiletés et des comportements sur lesquels cette caricature repose postule en quelque sorte que l’ordre et la stabilité s’opposent eux-mêmes au désordre, à la mobilisation et au changement. Ceci me semble être une conception qui en pratique est devenue obsolète : un gestionnaire de projet ou d’équipe performant intègre l’approche managériale et l’approche leadership. Parce qu’en pratique, il est difficile de stabiliser sans « vendre » la stabilité et qu’il est difficile d’enthousiasmer si l’on a pas su, au préalable intégrer correctement une stratégie et décliné des plans d’action rigoureux et classés « dans le bon ordre ».
Nous savons aujourd’hui qu’ordre et chaos ne s’opposent pas ; que stabilité et mouvement ne s’opposent pas : l’un fait exister l’autre. Il y a dans la stabilité du mouvement et le mouvement est régi par un certain ordre.
Cependant, la caricature qui naît de l’opposition entre management et leadership peut dans certaines circonstances s’avérer intéressante, parce qu’elle parle au public le plus large possible et qu’elle offre des repères clairs. Mais sans cette conscience que la caricature apporte une approche « simplificatrice » des réalités, elle devient abusive, grotesque, voire carnavalesque.
Après avoir pris pas mal de précautions quant à la valeur de l’opposition entre management et leadership, je poserai que la tribu des managers et celle des leaders sont fort différentes. En réalité, les gestionnaires d’équipes transversales et verticales ont tout intérêt à intégrer les deux approches pour réaliser des performances ‘hors du commun’ (outstanding performances).
Voici quelques qualificatifs et repères qui aident à mieux comprendre et à situer les compétences.
| « Tribu » des Managers | « Tribu »des leaders |
| Autorité | Influence |
| Explique | Vend |
| Stabilité | Changement |
| Applique | Remet en question |
| Procédures | Process, flux |
| Imprévu = menace | Imprévu = opportunités |
| Concret, détails | Principes |
| Réactivité | Proactivité |
| Est le point de départ | Se réjouit de partager le point de départ |
| Retient | Dissémine |
De 1927 à nos jours : évolution du concept Leadership
Dans cette partie de l’article, je propose de discuter de manière synthétique et critique de l’évolution du concept de Leadership. C’est à la fin du sujet que je propose un développement traitant de manière plus « académique » de son histoire.
Placer le Leadership dans son contexte
L’évolution du concept Leadership va de pair avec l’évolution politique, économique et sociale occidentale. Il y a derrière l’ensemble des ouvrages portant sur le sujet une promotion de valeurs qui vont, disons, « bien avec leur temps.» En regardant la télévision, il y a quelques semaines, je tombai au beau milieu d’un film des années ’50. La scène présentait un père et son fils : le premier sermonnant le second. Sans doute parce qu’il y avait un tel décalage d’ambiance (pièce, meubles, climat,…) et de discours (phrases prononcées, attitudes des acteurs,…), le spectateur pouvait aisément saisir le décalage de culture entre le leadership parental promu aujourd’hui et celui présenté dans le film. Le père (Robert Mitchum) parlait au fils adolescent. Le fils écoutait et tentait en vain de se faire entendre. Se faire entendre signifiait dans le contexte du film « interrompre ». Les choses étaient dites et ne souffraient pas de discussion.
Il m’était difficile de ne pas me dire combien être parent aujourd’hui diffère de cette manière de l’être dans les années ‘50. Je ne pouvais pas non plus ne pas remarquer combien globalement, la manière d’exercer son autorité, le style de leadership promu à l’époque était directif. A l’époque, un père qui se montrait attentif, à l’écoute, sensible prenait clairement le risque d’une dévalorisation sociale. A l’époque, c’est bien ce style de leadership qui était socialement promu : la directivité. Sans doute un passé occidental fait de guerres et de revers économiques poussant à être « fort » et persévérant allait-il de pair avec cette approche. Sans doute aussi aujourd’hui, seulement deux générations plus tard, l’ensemble de la population est-elle infiniment plus instruite, mieux informée, plus apte à l’initiative et dans son ensemble mieux « développée ». Sans doute aussi, le contexte économique est-il dramatiquement différent. Il me semble que l’approche du leadership, telle qu’il apparaît dans la littérature suit cette évolution sociale et économique.
En 1927, année marquée par les balbutiements de la recherche sur le leadership l’on « s’étonnait » qu’une approche dite « démocratique » puisse avoir des effets sur la satisfaction au travail et concurremment sur la créativité, l’initiative et la responsabilisation.
Il a ensuite fallu attendre l’après-guerre pour voir la recherche à ce propos évoluer en mettant progressivement en évidence deux grands axes de travail dans l’approche du leader : la tâche et la relation. Et de s’étonner qu’il vaut mieux être à la fois exigeant et à l’écoute pour obtenir une meilleure productivité. Ces années voient aussi le développement solides d’approches humanistes de la compréhension du développement humain et seront à la base de l’approche par « l’écoute active » : être attentif aux autres, sincèrement et sans porter de jugement libère les facultés créatives et l’autonomie des collaborateurs.
Et puis progressivement on assiste à deux grands mouvements : le mouvement situationnel et celui, transformationnel. Le premier dans les années ’70 affirme qu’il n’y a pas de meilleure façon de procéder ; qu’il vaut sans doute mieux procéder en fonction de la situation. Bref un bon leader est quelqu’un de flexible qui se doit de travailler avec le feedback des collaborateurs et de l’équipe (à partir de leur maturité). Ce sont aussi les années qui correspondent au lancement réussi de la fusée sur la lune. Nous savons que sans une approche flexible, sans prise constante de feedback, une fusée envoyée sur la lune pourrait fort bien aboutir nulle part.
Le second mouvement suit le premier d’une quinzaine d’années : au leadership dit transactionnel (pour simplifier, il s’agit de trouver de bons compromis entre leader et suiveurs) répond le leadership transformationnel. La question du leadership devient alors une question de co-création, de co-construction : somme toute le feedback se prend dans les deux sens ; il existe une boucle systémique entre leader et suiveurs. Les comportements des uns influencent constamment celui des autres et vice et versa : « Leadership is in the eye of the follower » (« Tu seras mon leader si je le veux »). Ce sont aussi les années de l’essor de l’approche systémique de la communication, approche déplaçant l’accent de l’analyse des qualités intrinsèques des personnes vers une analyse de comment cela se produit entre-elles.
Suivent enfin les aboutissements les plus récents prolongeant l’approche transformationnelle, mettant en évidence comment plus concrètement influencer de manière claire et durable les comportements des « suiveurs » : développer et communiquer la vision ; impliquer dès que possible, susciter la critique constructive, permettre aux autres de prendre des décisions, agir de manière cohérente avec son discours … suscitent l’enthousiasme et la confiance dans un environnement incertain.
Ces développements vont de pair avec l’insécurité générée par le regard porté sur le développement fulgurant des affaires japonaises comparativement au nôtre dans les années ’80 mais aussi avec un fait de société incontournable : les gens veulent avoir leur mot à dire !
De la théorie à la pratique : deux constats
Premier constat : pression et torsion
Ma pratique de formateur et de coach m’a amené à opérer quelques constats. J’en livrerai ici deux principaux.
Mon premier constat est externe aux leaders que je rencontre, leaders se situant à tous les niveaux de l’organisation.
Auparavant les leaders étaient soumis à une pression qu’ils avaient à charge de répartir dans leur(s) équipes. Faire plus, faire mieux, faire mieux et plus. Bon nombre d’entre les leaders que j’ai rencontrés de 1988 à 1996 témoignaient de ce que gérer une équipe n’est pas chose facile. Ils m’ont aussi témoigné de ce que passer du temps à penser son leadership, à l’améliorer prend du temps que l’on n’a pas forcément. En réalité, nous savons que cet argument constitue un argument « écran » à d’autres raisons : « Je n’ai pas le temps » voulait dans bien des cas dire « Je ne sais pas comment m’y prendre pour m’améliorer » mais aussi « Mon organisation n’est pas claire sur sa volonté de mettre en œuvre un leadership de qualité ».
Depuis quelques années, dans le contexte de la globalisation, je constate que les leaders sont soumis à un phénomène différent que j’appellerai plus volontiers un phénomène de torsion.
Je prends par exemple le cas de Benoît T. responsable de la partie hardware d’un département informatique (600 personnes) que l’on a recruté pour clarifier le fonctionnement de cette partie de l’organisation. Il reçoit 6 mois pour réorganiser totalement son unité de travail : opérer des coupes drastiques dans le personnel interne et externe, réorganiser les flux de production, réorienter son unité vers plus de customer mind. La mission est impossible, tout le monde le sait. Mais à la faveur de la pression exercée par l’actionnariat, chacun fait comme si c’était chose faite.
Je prends le cas de Françoise M. responsable d’une équipe de 4 personnes commerciaux de terrain au sein d’un bureau de distribution. On lui confie la mission de procéder à plus de coaching de son équipe pour augmenter les compétences du bureau (c’est une politique voulue pour l’ensemble des bureaux –plusieurs centaines. Et cela constitue a priori une excellente idée stratégique). Mais pratiquement, d’une part elle n’est pas coachée par son propre Directeur Régional qui ne constitue donc pas un exemple (en réalité 90% des Directeurs Régionaux n’ont pas le temps de coacher). Par ailleurs, étant entendu le manque de ressources internes au bureau, il est réellement impossible de coacher et à la fois faire performer le point de vente.
Le phénomène de torsion est donc fort différent du phénomène de pression. La torsion suggère la cassure possible malgré l’effort auquel on veut bien se soumettre. Le stress qui en est issu est fort différent. Lorsque les individus souffrent sous torsion, ils développent la conviction que pour emporter la victoire il devront s’investir mais que dans le même temps ils ne bénéficient pas de l’investissement nécessaire de la part de l’organisation. L’organisation leur demande une identification accrue à sa cause alors qu’ils développent l’intime conviction que l’organisation a cessé de s’identifier à eux. L’organisation demande le plus au moment même où elle est prête à en donner le moins.
Mais pour qu’il y ait véritablement torsion, ces phénomènes doivent s’accompagner d’un marché de l’emploi turbulent au sein duquel il est difficile de sortir d’une organisation pour en retrouver une autre qui serait vécue comme plus « bienveillante ».
Deuxième constat : leadership et intelligence émotionnelle
Le second constat que je ferais dans le cadre de cet article est interne au leader. Il est aussi important que le premier portant sur la distinction externe pression/torsion.
Influencer avec intégrité est une action que le leadership exige. Pour certains, cela s’avère plus facile et cependant, chacun –en prenant à charge une mission de leadership- est confronté à la nécessité d’apprendre.
Dans ce registre, la part qui me semble la plus difficile à acquérir et à consolider concerne l’intelligence émotionnelle. Développer le sens de l’empathie tout en sachant demander avec fermeté ; rester équilibré malgré les nombreux conflits intérieurs et extérieurs ; porter son regard sur l’immédiat tout en ne perdant jamais de vue l’avenir sont des attitudes profondes qui constituent un soubassement aux habiletés du leader telles qu’elles sont proposées en amont et en aval de cet article.
Ce travail sur les attitudes profondes du leader prend du temps et exige (1) -que la personne leader veuille travailler ces attitudes émargeant de l’intelligence émotionnelle, (2) -qu’on lui laisse le temps d’opérer ce travail (la torsion empêche ce travail), (3) –que l’organisation soit claire et conséquente quant à ses exigences d’attitudes et d’habiletés en regard de ce développement personnel.
A ce niveau, mon constat est pessimiste dans la mesure où ces trois conditions sont rarement réunies.
Cependant ce pessimisme se double d’un certain optimisme dans la mesure où je rencontre de plus en plus de responsables ressources humaines conscients de ces phénomènes et optimisant objectifs et ressources dans leurs domaines de responsabilités.
Pour clôturer cette analyse de manière ouverte, je dirais qu’au fond, quelque chose réunit le Leader et le Magicien : les analyses les plus fonctionnelles sur leurs actions respectives ne pourront totalement démystifier le parfum puissant de pouvoir qu’il dégage, a fortiori lorsqu’il est bien exercé. On aura beau décortiquer les qualités personnelles, les compétences, les comportements à l’œuvre dans un « bon leadership » ; on aura beau procéder de même avec le « magicien qui nous fait bien marcher » : le mystère que recèle le leadership ou la prestidigitation restera entier. Je devrais dire : nous voulons qu’il reste une part de mystère. Parce que sans part de mystère la vie perd de son charme. Tant que les Hommes rêveront, le leadership existera.
Annexe : un petit tour dans l’histoire du leadership
1927 : productivité et satisfaction au travail
Les toutes premières études portant sur le leadership ont été entreprises par trois chercheurs américains : Lewin, Lipitt et White. Elles ont le mérite de montrer que l’approche du leadership ou son style a une influence évidente sur la performance et la satisfaction au travail. Quatre leaders avaient reçu un entraînement pour diriger des enfants de 10 à 11 ans de trois manières différentes : autoritaire (donner des ordres, imposer), démocratique (suggérer gentiment et apporter des informations aidant à décider) et laisser faire (laisser les enfants livrés à eux-mêmes, sans aide particulière).
L’approche autoritaire s’avère légèrement plus efficace que les autres et génère des comportements soumis, passifs ou agressifs (envers le leader et entre enfants). L’approche démocratique génère plus de créativité, une satisfaction au travail bien supérieure aux deux autres régimes et une indépendance au leader amplifiée (comme par exemple continuer à travailler lorsque le leader s’absente). L’approche laisser-faire constitue une approche moins efficace et moins satisfaisante que les autres.
Après-guerre : qualités absolues versus dimensions tâches et relation
Dès la seconde guerre mondiale, l’on cherche à prédire la réussite aux postes de direction à partir de leurs traits ou qualités personnelles (pour des applications telles que le recrutement ou la gestion des carrières, par exemple). Les quelques aspects qui semblent constants ne sont pas suffisants pour prédire la réussite dans un poste de direction. Ces aspects sont principalement : l’intelligence (résoudre des problèmes), l’initiative (percevoir un besoin et apporter une réponse), l’assurance personnelle (la confiance en soi) et enfin, la maîtrise d’un niveau élevé de compétences liées au métier.
En contrepoint de cette approche, Fleishman et Harris d’un côté, Likert de l’autre en enfin Bales, mettent en évidence deux nouvelles dimensions dans le l’exercice de l’influence : la première reflète la considération, la centration sur l’employé, la fonction socio-émotionnelle. De l’autre côté, la structuration des tâches, la centration sur l’emploi ou encore la fonction tâche. A sa façon et avec son vocable propre chaque chercheur ou groupe de chercheurs pose la question suivante : à quoi le leader prête-t-il attention ? A ce qu’il y a à faire ou aux personnes qui font ?
1960-70 : « X-Y » et « Système 4 »
Un peu plus tard Douglas Mc Gregor d’une part et Rensis Likert d’autre part insistent sur la prise en compte de la dimension humaine et son impact sur les résultats.
Mac Gregor montre l’impact des présupposés du leader sur le travail du « suiveur ». Le leader « X » présuppose (bien souvent inconsciemment) que les suiveurs détestent le travail, en font le moins possible et qu’ils atteindront leurs objectifs que si on les y contraint. Le leader « Y » présuppose que les travailleurs sont capables de se diriger et de se « motiver » lorsque les objectifs sont acceptés par eux.
Selon Mac Gregor, les êtres humains chercheraient à se conduire selon la théorie « Y ». ce sont les organisations qui devraient chercher à optimaliser les conditions de cette expression « naturelle ». Notamment en tenant compte des attentes des travailleurs ou les impliquant dans la définition des objectifs.
Likert quant à lui définit un système idéal d’organisation, en fonction de ses recherches. Elles tendent à démontrer que le « système 4 » où le supérieur établit des relations de confiance, de compréhension, de valorisation et d’implication des employés est le système le plus porteur en matière de productivité.
Boucler la boucle : Blake et Mouton
Blake et Mouton finalisent en quelque sorte les approches établies par leurs prédécesseurs en proposant une matrice managériale (Managerial Grid) comprenant cinq styles de management à partir de deux axes : « intérêt pour la production » (abscisse) et « intérêt pour l’élément humain » (ordonnée). Cette « grille » a l’avantage de systématiser l’approche des autres chercheurs de l’époque pour proposer un modèle intégrant les facteurs de production et ceux, humains.
Les chercheurs définissent ainsi les styles mis en évidence au sein des deux axes: laisser-faire (1-1), social (9-1), autocrate (1-9), compromis (5-5) intégrateur (ou participatif) (9-9). Selon eux, c’est le style participatif qui procure dans la plupart des cas la meilleure productivité. Le leader intégrateur implique dans le processus de planification, d’organisation et de contrôle. Il a tendance à faire confiance en chacun et confie des responsabilités à la mesure de ses possibilités.
Fin ’70 : L’approche par le contexte ou le leadership « situationnel »
C’est en quelque sorte pour répondre à la condition précédente émise par Blake et Mouton (le leader performant confie des responsabilités à la mesure de ses possibilités) que Hersey et Blanchard s’appuyant sur les travaux de Tannenbaum et Schmidt, mettent au point leur approche dite situationnelle. Il s’agit de tenir compte des caractéristiques des leaders, de celles des suiveurs, de la nature du travail et des structures organisationnelles.
Globalement, le leader adéquat tient compte du degré de maturité de ses collaborateurs ou suiveurs. La maturité est à la fois psychologique et professionnelle. En résumé, la maturité égale l’intégration des deux grandes capacités suivantes : pouvoir se fixer des buts élevés et réalistes tout en faisant preuve d’engagement d’une part et d’autre part, la compétence (formation, expérience).
Ces éléments donnent lieu à une typologie comportant quatre niveaux de maturité, de la plus basse à la plus élevée.
L’approche de Hersey et Blanchard apporte donc une véritable percée dans l’approche du leadership : contrairement à l’approche de Blake et mouton, il n’existe donc pas de style idéal a priori. La bonne approche est celle qui tient compte des contingences ou de la maturité du collaborateur. Le style idéal est un style changeant, adapté à la situation. Nous en présentons une très brève synthèse :
| L’approche contingente ou situationnelle de P. Hersey et K. Blanchard | ||
| Maturité | Intégration des critères engagement et compétence | Appelle un style… |
| 1 – Basse | Ne sait pas faire ou sait faire sans vouloir le faire ou encore manque de confiance. | DirectifDire ce qu’il y a à faire et contrôler souvent. |
| 2 – Faible | Meilleurs résultats mais non encore autonome. | Vendeur’ ou ‘De motivation’Encourager et apporter des compétences. |
| 3 – Moyenne | Parvient à réussir sauf dans conditions ‘atypiques’ | ParticipatifPrendre les décisions lors de situations atypiques ‘ensemble’. |
| 4 – Elevée | Réussit de manière autonome. | Intervention minimaleRapports plus espacés. |
L’originalité de cette approche se fonde sur l’idée qu’à chaque degré de maturité correspond un style de leadership le plus approprié . Ainsi une maturité basse (une grande indétermination associée à peu de compétence) ‘appelle’ un style plutôt directif. Tandis qu’une maturité élevée à l’inverse appelle un style ‘délégation’ (ce que j’appellerai volontiers une approche « carte blanche »).
Si l’on peut reprocher à ce modèle, son caractère rudimentaire, il est cependant pratique, ‘juste’ sur le terrain. Il répond bien à l’attente de la part des personnes que nous rencontrons en séminaire ou en coaching, de recevoir des modèles plutôt simplificateurs (et non pas simplistes) et utilisables sans se convertir en théoricien du leadership.
L’approche transformationnelle
Cette approche naît alors que des chercheurs dénoncent la montée importante au sein des entreprises américaines, de gestionnaires (managers). La démarche managériale est saine lorsque les choses sont ‘sous contrôle’ mais devient néfaste lorsqu’il s’agit de mobiliser au sein d’environnements incertains ou lorsque le besoin de changer radicalement de manières de faire se fait ressentir de manière urgente (transformation ou métamorphose de l’approche, de la mission, du métier,…).
Voici les qualités ‘transformationnelles’ que devraient développer les leaders, d’après cette approche :
| M.Bass, père de l’approche ‘transformationnelle’ | |
| Charisme | Exprimer une vision structurée.Créer un climat propice à l’identification, l’appartenance. |
| Reconnaissance individuelle | Responsabilise.Valorise tâches et personnes, surtout celles laissées pour compteReconnaît les personnes dans leur individualité. |
| Stimulation intellectuelle | Lance des idées nouvelles.Pose des questions.Invite à repenser les méthodes traditionnelles.Suscite la créativité. |
| W. Benis – B. Nanus | |
| Gérer l’attention | Susciter et maintenir l’attention sur les orientations et les priorités organisationnelles. |
| Gérer le sens | Communiquer sa vision et sa compréhension des choses.Lui donner du sens eu égard à la culture des personnes gérées. |
| Gérer la confiance | Faire preuve de soutien.Faire preuve de fiabilité et de constance dans ses rapports avec son personnel. |
| Gérer soi | Etre attentif à soi, à ses forces et faiblesses, à ses ressources personnelles et leur utilisation adéquate.Se former et être attentif à la formation / développement de ses collaborateurs. |
J.M. Kouses et B.Z. Posner que nous avons cités plus haut ont repris, complété, structuré et rendu plus ‘accessibles’ ces différentes approches du leadership transformationnel.
Le terme même de transformation est révélateur de la révolution qui s’est opérée au niveau de l’approche du leadership qui semble la plus adéquate au fil du temps. Avant-hier c’était une certaine inflexibilité dans l’approche qui semblait payante. Hier, l’on se mettait à gérer en fonction de la situation : l’adaptabilité du « chef » devenait centrale dans le débat de la productivité. Aujourd’hui, le leader transformationnel est une personne « en transformation » à l’image même de son environnement. Etre capable de transformation ne signifie pas devenir une véritable « girouette ». Cela signifie pouvoir changer –parfois radicalement- de point de vue ; prendre activement le feedback de son environnement afin non seulement d’adapter une approche mais aussi –parfois- de modifier sa manière de voir le monde, de penser et d’agir sur les autres et avec les autres .
Références
Blake R. R. & Mouton J.S. Les deux dimensions du management, Paris, Ed. D’Organisation, 1969.
Encyclopedia Universalis, 4-1018-B, “Caricature”.
Erhard Friedberg et Michel Crozier, L’acteur et le système, Seuil, point, 1978.
Hersey P. & Blanchard K.H., Management of organizationnal behavior; utilising human ressources, Engelwood Cliffs (NJ), Prentice Hall, 1977.
Kouses J.M. & Posner B.Z., The Leadership Challenge, Jossey-Bass Publishers, 1987.
Lewin K, Lipitt R. & White R., Patterns of agressive behavior in experimentally created social climates, Journal of Social Psychology
Likert. R., The Human Organization, N.Y. Mac Graw-Hill, 1967.
Mac Gregor D., Leadership & motivation, Cambridge (Mass.), MIT Press, 1966 et The Human Side of Enterprise, N.Y., Mac-Grw-Hill, 1967.
Prigogyne et Stengers, La nouvelle alliance, Gallimard, 1979.
Rogers Carl, Counseling & psychotherapy, Hutton Mifflin Co Publishers, Boston, 1942
Rogers Carl, Le développement de la personne, 1951-1961, trad. fr. 1968, rééd. Dunod, coll. « Psychologie sociale », 1998.
Annotations
Pour exemple, Kouses J.M. & Posner B.Z., The Leadership Challenge, Jossey-Bass Publishers, 1987.
Erhard Friedberg et Michel Crozier, L’acteur et le système, Seuil, point, 1978.
Voir Prigogyne et Stengers, La nouvelle alliance, Gallimard, 1979.
« L’art du portraitiste et celui du caricaturiste sont complémentaires. Le premier s’efforce d’atténuer les défauts de son modèle, le second cherche sa voie non dans l’approfondissement mais dans l’exagération des traits. (…) Le portraitiste lutte contre le temps, le caricaturiste au contraire y adhère. (Encyclopedia Universalis, 4-1018-B, “Caricature”).
En réalité Carl Rogers, père de la psychothérapie humaniste avait déjà écrit des choses tangibles sur le sujet dès 1942 (Counseling & psychotherapy, Hutton Mifflin Co Publishers, Boston, 1942) mais il faut attendre les années 60/70 pour en avoir un aboutissement structuré (Par exemple dans ‘Le développement de la personne’).
Lewin K, Lipitt R. & White R., Patterns of agressive behavior in experimentally created social climates, Journal of Social Psychology, 1939, 10, p.271-288
Mac Gregor D., Leadership & motivation, Cambridge (Mass.), MIT Press, 1966 et The Human Side of Enterprise, N.Y., Mac-Grw-Hill, 1967.
Likert. R., The Human Organization, N.Y. Mac Graw-Hill, 1967. Le système 1 se définissant comme en parfaite opposition avec ce dernier et deux autres systèmes organisationnels définissant quant à eux une transition vers le « système 4 ».
Blake R. R. & Mouton J.S. Les deux dimensions du management, Paris, Ed. D’Organisation, 1969.
Hersey P. & Blanchard K.H., Management of organizationnal behavior; utilising human ressources, Engelwood Cliffs (NJ), Prentice Hall, 1977.
Kouses J.M. & Posner B.Z., ibidem.
